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第4章 好了伤疤,不忘疼(2)

1993年10月,开局已经晚了几个月,虽然样机还不稳定,但华为还是决定先行开局,然后再慢慢调整。

开局颇为不顺,先后遭遇了断线、死机和打不通电话等问题。华为研发人员带着开发工具驻扎在客户那里,一边测试一边调整,甚至连任正非和郑宝用都身临一线,与大家住在一起,吃在一起。即便如此,一个普通的开局花了两个多月也没有解决全部问题。几年后,华为将义乌局的交换机全部换了新版本,系统整体上才稳定下来。

3天才李一男

华为在C&C08 2000门数字交换机上的研发远远落后于竞争对手,要想抢占市场,就必须在万门交换机上实现反超。就在此时,李一男出现在任正非的视野里。这个注定要在华为发展史上留下一笔的技术天才,以极为耀眼的姿态登上了舞台。

早期的华为崇尚英雄,郑宝用是英雄,李一男也是英雄。郑宝用是任正非眼中的红人,李一男出现后,更是深得任正非欣赏。

C&C08 2000门交换机进展缓慢,但并不影响华为在万门机上的努力。早在1993年年初,郑宝用就开始组织人手进行万门机的研发。这时,尚未毕业的李一男进入了大家的视野。李一男15岁就读于华中科技大学的少年班,22岁研究生即将毕业时进入华为万门机研发小组。由于想法新颖、见解独到,李一男很快就赢得了任正非和郑宝用的信任,被聘为高级工程师,并成为C&C08万门机的项目经理。

在2000门交换机的研发上,为了追赶竞争对手,华为采取了非常规的研发方式,就像其内部所说的,完全是“游击式”和“突击式”的。但在万门机研发上,华为采取极为稳重的做法,在方案设计上就花费了大量的时间和精力。

当年,为了实现从2000门向万门机的过渡,很多公司采取了用内部高速总线将多个2000门交换模块捆绑的方法。但华为研发组经过研究发现,这并不是最佳方案。后来,李一男和郑宝用想到用光纤来连接交换模块。在交换机中使用光纤在当时是一项极为先进的技术,但缺乏稳定性。因此在此基础上,李一男提出一种采用准SDH技术(一种光纤传输体制)的新设想。这一设想极具创意,在国际上都属于前沿领域。

然而,就像2000门交换机一样,万门机同样极为难产。而此前一直春风得意的李一男,也遭遇了工作以来的第一次挫折。

为了保证万门机的总线速度,李一男决定采用当时速度最快的,也就是英特尔公司的Multibus II总线。在他的授意下,华为一次性订购了20万美元的开发板和工具。然而,在后续的研究中大家发现,以华为的技术实力无法实现如此快的总线。这就意味着已经订购的20万美元的产品白白浪费了。如果搁在今天,20万美元绝对算不了什么,但在当年,却是一笔很大的开销,更何况华为本来就面临着资金压力。

好在华为的研发环境还不错,大家给予了李一男足够的信任和理解,并未因此指责他。即便如此,由于C&C08万门机研发一直不够顺利,开局的时候打不了跨局的电话,在重重压力面前,年轻的李一男几乎崩溃。有一次,李一男忍不住对负责万门机软件的刘平说:“我可能干不下去了,以后你接着干。”

好在问题并不大,硬件负责人余厚林偶然间发现,原来是交换机的接地线没有接好,才导致跨局电话无法打通。

万门机遭遇的最大问题是通话的占用时隙无法释放,任其积累的话就会导致交换机瘫痪。在迫不得已的情况下,研发人员不得不在软件中设置了凌晨2点自动重启功能,通过关机来释放时隙。这一戏剧性的现象被大家称为“半夜鸡叫”。后来经过数次版本升级,才最终解决了这个问题。

不管怎样,C&C08万门机还是如期面世了,而且实现了对国内竞争对手的赶超,也为华为带来了发展的契机。而作为万门机的总负责人,在研发过程中受尽折磨的李一男苦尽甘来,成为公司的英雄,27岁就成为华为公司的副总裁。

4一飞冲天

在华为发展史上,C&C08的意义不仅是一件功能强大的产品,而且意味着华为自主研发道路的成功。如果说在C&C08面世前华为随时都可能夭折的话,那么C&C08面世后,华为终于渡过了艰难的创业期,成为一家真正能够与国内外竞争对手一较高低的实力派企业。尤其是在这之后,华为正式从农村走向城市,“农村包围城市”战略得以实现。

华为的早期产品主要面向农村市场和偏远地区,C&C08 2000门交换机也主要面向单位用户和农村市场。即便一个县城,也不可能只有2000个电话用户,因此C&C08 2000门交换机是无法适应城市市场的需求的。当C&C08万门机面世后,华为终于有了能够打入城市的交换机。

为了推广C&C08系列产品,华为参加了1994年在北京举办的国际通信设备展。当年,华为在通信市场上没什么名气,但已经显露出市场拓展的天赋来。当时的展会,国内厂商和国际厂商通常分为两个区,泾渭分明。然而,华为却打破常规,特意将自己的展位设在了国际厂商的旁边,还特意在展位两侧悬挂了两面五星红旗。

华为的做法不仅吸引了观众,还引起了国家领导人的关注。一位到展会参观的国家领导人给予华为高度评价:“在外国展区升起一面五星红旗,华为做了一件让中国人扬眉吐气的事情。”

展会结束后,华为开始在中国市场崭露头角,C&C08 2000门交换机成为农村市场的宠儿,C&C08万门机在城市市场也逐渐打开局面。

C&C08系列产品的面世,彻底改变了中国交换机市场的竞争格局。此前华为一直在行业中忝陪末座,好不容易才有了与竞争对手一较高低的机会。有了C&C08的支持,华为凭借原本就颇为强大的市场拓展能力,很快就实现了对国内竞争对手的赶超,彻底扭转了对中兴等竞争对手的态势。在C&C08万门机的拉动下,1994年华为的销售额达到8亿元,而在1995年就实现了15亿元。

经过8年蛰伏,华为终于一飞冲天,成为中国通信设备厂商的领跑者。

这个冬天来得特别早

C&C08系列产品的成功,让华为有了更大的生存勇气和更强的生存信心。然而,C&C08带来的运气并没有延续太久,不久全球IT危机就席卷中国,包括华为在内的通信厂商无一幸免。

危机来临时,考验的是厂商的信心和决断能力。华为之所以能成为中国通信厂商的标杆,无疑缘于其在危机中展现的果敢和智慧。在危机来临前,任正非以一篇《华为的冬天》警示业界;危机来临后,任正非又以一篇《北国之春》预言了春天的到来,给予业界以勇气。

1全球IT危机

20世纪末至21世纪初的几年间,是中国IT产业高速发展期。然而,由于美国网络科技板块泡沫破灭,全球IT产业遭遇黑色风暴,高速发展的势头戛然而止,进入一段漫长的严冬季节,中国IT产业也难以幸免。

作为IT产业的桥头堡和风向标,互联网企业始终引领着IT产业的发展潮流。从1999年开始,互联网公司如潮水般涌现,成为新经济的代名词。一大批互联网公司戴着各种光环在纳斯达克上市,往往凭借一个并不炫目的噱头,就能获得大量的真金白银。在互联网企业的推动下,纳斯达克指数节节攀升,直奔4000点大关。

随后,中华网的成功上市,将互联网热潮从海外引入中国。TOM在中国香港上市时,超过五十万的股民为了分享互联网的红利,等候的队伍居然排到了11公里以外。在这波网络热潮中,即便像联想这样的非互联网企业,也禁不住诱惑,试图分一杯羹。然而,联想以其运营能力,在IT寒流中也难以突围,前后折腾了三年多,只能于2003年急流勇退。

事实上,人们都被互联网表面的风光所迷惑,而对其早就透露出来的颓势视而不见。2000年4月,纳斯达克指数已经迅速下跌,以新浪和网易为代表的中国门户网站,上市的情形已经远远不如中华网,网易甚至在上市当天就跌破了发行价。与此同时,国际通信巨头思科、诺基亚、爱立信等公司也惨遭“滑铁卢”,成为这波IT寒流的牺牲品。

危急关头,华为比大部分企业显得更为理性和从容。它不仅没有被互联网热潮所诱惑,而且在危机来临时,也表现出难得的镇静。事实上,无论是面对互联网热,还是之前的房地产热和股票热,离这两个“热源”并不远的华为都不为所动。在其他企业倾其所有将资金投放到房地产和股票的时候,任正非将有限的资金投入到自主研发上。

从华为身上能够发现,一家企业要想做得长久,就不能囿于一时得失,而应该立足长远;在业务布局上,必须突出主业,不能被更容易赚钱的副业所拖累。联想如果不是早期积累了大量的资金,在互联网战略上的失误足以将其拖入泥潭。

华为成功抵制了诱惑,为自己赢得了对抗危机的资本,才不至于在IT寒流中迷失方向。

2出售安圣

任正非虽然预言了冬天的来临,但冬天到来得如此迅猛依然出乎他的意料。20世纪末的最后几年是中国IT业的春天,同样也是华为的春天。1999年的时候,华为的销售额已经高达120亿元,而2000年的销售额更是创纪录地超过了200亿元,利润26亿元,在当年全国电子百强排行榜中跃居首位。

虽然华为在2000年实现了不错的业绩,但通信产业的危机已有迹象。华为2000年的销售目标是250亿元,然而这一目标并没有实现,只完成了220亿元。需要注意的是,在220亿元的销售额中,还有一部分业务是销售人员凭借人脉关系,将部分2001年的业务提到了当年。即便如此,离250亿元的销售目标依然有着不小的差距。受此影响,2001年第一季度,华为的销售额只有可怜的30亿元,按照华为当年的发展势头,这样的销售数据彰显了问题的严重。

华为销售额的下降并不是偶然,这一走势既有国际通信产业的颓势作为背景,又受国内电信运营商业务调整的影响。1999年,中国电信为了打破垄断,进行了大规模的分拆重组。在中国加入WTO的大形势下,原本财大气粗的电信运营商也感受到了压力,纷纷收缩业务线,减少年度预算。据不完全统计,2001年电信运营商的采购计划减少了30%左右。

与此同时,国际通信巨头纷纷通过裁员等措施应付困境,并将战场逐渐转移到中国市场,也让华为等中国厂商感受到了寒意。正是在这样的大背景下,任正非写下了《华为的冬天》,预言危机必将来临。

为了应对危机,华为决定将子公司安圣电气以75亿美元的价格,出售给美国的爱默生电气公司。数据显示,安圣是华为旗下最大的子公司,年度销售额达到26亿元,同时还拥有48项国家专利,具有良好的赢利能力。面对危机的考验,华为果断地放弃了安圣电气,为过冬准备了一件厚实的“棉袄”,同时也加强了公司的主营业务。

时任安圣电气常务副总裁的付恒科曾表示,华为出售安圣电气主要出于整体发展战略的考虑,通过转让和剥离与核心业务不相干的产品线,把主要精力、资源从非核心业务转移到核心领域,使华为在网络通信领域的竞争力日益显现。

出售安圣让我们再次见证了华为在危急关头的果断。对大部分企业来说,面对危机时最大的问题是资金压力,很多企业就是因为资金链断裂在危机中灭亡。华为并没有因为安圣电气良好的赢利能力而不舍,在危机真正来临前果断出手,让公司拥有了过冬的足够资金。

对此,任正非在2002年的一次讲话中说:“我们现在账上还有几十亿现金存着,是谁送给我们的?是安圣给我们的……这个棉袄够我们穿两年的啊!”

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