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第20章 是金子,就要让它发光(1)

在人才战略上,华为一直坚持高工资、强激励,即一定要让金子发光。华为希望通过这种“高投入”的方式,获得“高回报”。让人震惊的还是华为极高的工资待遇,“领了分红买宝马”,是华为高工资的最佳注脚。

人才是第一资本

很多企业越来越注重员工培训,尤其是大企业,员工培训已经成了人力资源最重要的组成部分,无论是新员工还是老员工,随时都可能被纳入一个不知名的培训计划。需要注意的是,培训数量的提升并不意味着培训质量的提升。与盲目的培训相比,华为的员工培训要科学和系统得多。

华为对人才的重视是有目共睹的,当年一次性招入5000名员工,创造了人才招聘史上的佳话。但华为并不像有的企业那样,只招聘那些“来之能战”的有经验的员工,他们对应届大学生也很感兴趣。因为华为愿意为新人提供培训,不会担心这方面的投入打了水漂。据说,华为虽然签有相关离职协议,但如果新员工在培训期间或培训后提出离职,通常不会加以刁难。

华为的培训力度之大在业界是有口皆碑的,曾有同行表示,只要是华为培训过的,无论什么样的人都要。华为的员工培训也并不是走走过场,新员工经过培训后,会发生脱胎换骨的改变。

因为培训系统的强大,华为很少从外部引进“空降兵”。通常来说,除非是新进入一个领域,需要招聘专业人才外,华为大都通过内部培训选拔人才。

1内部培训

华为的内部培训主要分三种类型,即岗前培训、在岗培训和换岗培训。

(1)岗前培训

对新员工来说,最主要的就是岗前培训。实际上,岗前培训也是各类培训中最规范、最系统的培训。董延明在《我在华为的日子》里提到的百草园,就是华为大学的所在地,也是岗前培训最重要的阵地。

岗前培训分为军训、文化培训、技术培训和市场培训。这些培训针对所有人,无论你在研发岗位还是市场岗位,都要接受这些培训。

军训的目的很简单,就是为了改造新员工的精神面貌,强化大家的团队观念。就像董延明所说的,为了培养集体精神和团队观念,教官会让学员结成三角关系,相互监督、相互制约,因同惩同罚而被迫融成一个集体。

文化培训主要是宣讲华为的价值观,推动新员工接受华为的核心价值观和经营理念。作为高科技企业,技术培训是必不可少的环节。让很多员工感到痛苦的是,华为的技术培训非常严厉,而且一视同仁。对于那些非通信专业的学员来说,这是一项极大的考验。在这个环节,学员还要到车间实习,进行具体的实际操作体验。

营销培训包括营销理论学习和实战演习。在理论学习结束后,教官会给新员工安排一次实战演习,让员工亲自到大街上叫卖生活用品。

岗前培训历时半年之久,对新员工来说是一次严峻的考验。因此,有人甚至认为经过培训就相当于“再生”了一次。这是对华为培训的一种肯定。

任正非对经过岗前培训的员工充满期待,他在《致新员工书》中说:“实践改造了人,也造就了一代华为人。您想做专家吗?一律从工人做起,已经在公司深入人心。进入公司一周以后,博士、硕士、学士,以及以前已取得的地位均消失,一切凭实际才干定位,已为公司绝大多数人接受。希望您接受命运的挑战,不屈不挠地前进,不惜碰得头破血流。不经磨难,何以成才!”

(2)在岗培训

随着企业的不断发展,员工的素质如果没有同步提升的话,就可能会影响企业的发展速度。因此,华为会为每一位员工制定职业生涯规划,并为其提供适当的培训。

当然,这种培训也是考虑到员工个人的成长。员工不会脱岗,而是一边工作一边参加培训。

还有一种情况是,当企业引入新的流程体系,或实施组织变革等项目时,也需要对员工进行在岗培训。与岗前培训的系统化相比,在岗培训比较随机。

目前,华为的员工培训日益依赖网络,尤其是对国外市场人员的培训,大部分都是通过网络系统实现的。

(3)换岗培训或轮岗培训

华为颇为人性化,即使是没有通过考核的员工,也很少被公司开除。相对比较严重的处理,就是让员工更换岗位。针对这样的员工,华为会提供必要的培训,让员工掌握新岗位的技能。

对于正常轮岗的员工,为了让他们适应新的岗位,华为也会提供培训。比如海外市场人员,通常都有比较固定的工作时限,一旦达到约定的工作年限,就会调回国内,或者调整到其他市场。对于这类人员的培训一定不能忽视。

2导师制

为了帮助新员工尽快了解公司和部门工作、适应岗位,华为专门制定了一套行之有效的导师制度。按照规定,每位新员工到岗后,所在部门都会安排一位资深的员工作为其导师,在工作、生活等各方面给予指导和帮助。

为了保证导师制的有效性,华为规定,导师要对新员工的绩效负责,导师的业绩与其指导的新员工的绩效挂钩。当然,导师并不是纯义务性的,而是有报酬的。

对于刚刚走上社会的毕业生来说,这种导师制的作用是巨大的。它不仅能让新员工尽快了解公司、掌握岗位技能,而且能让新员工尽快稳定下来,更快地进入新角色。

高工资:让员工买得起车,也买得起房

任正非说,“华为努力探索内部动力机制,使创造财富与分配财富合理化,以产生共同的更大的动力。我们决不让‘**’吃亏,奉献者定当得到合理的回报”。

一直以来,华为坚持认为高工资是第一推动力。早期的华为,工资收入主要分为三个部分,即工资、奖金和内部股票的分红。让人惊讶的是,这三部分的收入一度在数量上非常接近,因此被大家称为“1+1+1”。这就意味着,华为员工的正式收入其实是工资的3倍。

1工资

华为一直执行高工资。一方面,高工资能激发员工全力以赴地工作。华为人在垫子上开发出HJD48和C&C08,很大程度上得益于高工资的激励作用。另一方面,高工资吸引了大量的高级人才。刘平辞去上海交大教师的职位,到办公条件很差的华为当一名普通的工程师,如果说不是因为高工资,几乎没什么人相信。

前文讲过,华为1996年的时候以40万元年薪聘请了一位从海外归来的芯片工程师,很快其年薪涨到了50万元。原来,华为觉得此人物超所值,因此主动为其提高了年薪。

需要强调的是,无论是刘平还是这位海归人士,都是作为普通工程师加入华为的,最初并没有什么行政职务。

按照公开的数据,2000年的时候,通信产业研发人员的平均工资大约为每月3000元,而华为的工资已经在每月8000元以上了。

按相对值来衡量的话,华为后期的工资还不如以前高。但相比于其他行业和其他企业的员工,华为人的工资还是很高的。

据前华为人汤圣平所说,2003年前后,华为本科毕业生年薪起点在10万元以上。工作一两年后,年薪很轻松地就能达到20万元。华为内部配股都有工作年限的限制,只要能在华为坚持几年下来,年薪通常都会出现翻几番的情况。

华为高级副总裁、人力资源管理部总裁吕克介绍过华为的激励机制和薪酬体系。据他所说,华为实行的是以岗定级、以级定薪、人岗匹配、易岗易薪、能上能下的工资制度。由于易岗易薪的原则,员工在变换工作时,工资就有可能会下降。

2分红

网上曾流传一份2006年加入华为的一位员工的工资单。2006年的时候,该员工的年收入只不过是3万多元,2007年的年收入就接近10万元了,之后两年的年收入分别为14万元和17万元。当时,还未到2010年年底,因此没有2010年的收入数据,但据估计将达到惊人的26万元左右。

华为员工的年收入增长幅度为什么会这么大?主要原因不在于工资的上涨,而是因为股票分红的增加。

在现代激励体系中,最常用也最有效的激励措施就是配股。为了激励职业经理人,大部分企业都会给工资加股份的待遇,希望通过配股增强职业经理人的忠诚度,以便为企业带来更多的利益。

华为不是上市公司,无法赠送员工流通股,但面对当时的资金困境,任正非在迫不得已的情况下想到了内部配股。

华为的内部配股出现在1993年,当时公司刚遭遇了JK1000的研发失误,资金链几乎断裂。由于资金紧张,员工只能领到一半的工资,另外一半不知道什么时候才能领到。在前景不明的状况下,公司内部人心惶惶,每天都有人离开公司。

为了稳定人心,任正非为员工开了白条,并煽情地说:“我们现在就像红军长征,爬雪山过草地,拿了老百姓的粮食没钱给,只有留下一张白条,等革命胜利后再偿还。”

此后不久,华为将白条转成内部股票,成为员工持有公司股票的凭证。其实,华为这种做法可谓一举两得。当时,华为虽然渡过了危机,但公司资金依然不充足,如果补足员工工资的话,企业就无法扩大生产规模。通过白条向股票的转换,一方面留住了资金,另一方面也制约了员工的自由流动,稳定了员工队伍。

前华为人张利华曾谈到这一问题,她举了一个例子:“比如说,一位员工在1998年拿到去年的奖金4万元,但分到股票8万元。那么,此人不仅拿不到现金奖励,而且还要再给华为4万元用来买股票。当然,公司不会真让员工掏腰包,员工可以向公司借款买股票。这样一来,这位员工就会欠公司4万元。到了下一年,8万元的分红达60%,分红同样不能留下,而是要还公司的贷款。而在分到上年的奖金8万元时,又分得股票18万元,因此还要交给公司10万元!”

这就意味着,只要此人不离开华为,欠华为的钱就会越来越多。

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