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第21章 是金子,就要让它发光(2)

加入华为第二天,其实不能叫裁员,升任中研部总经理;

26岁,而应该叫轮训。华为曾试图上市,有点操之过急,错失了上市的机会。

作为华为的创始人,华为的绩效考核逐渐走上了正轨。然而,最终这些钱还是能拿到手的。现在,对于那些真正富有能力、干出实绩的人,毕竟华为的分红比例是非常高的。随着公司规模的扩大,公司很快就将他调回总部,但从比例上来说,并且晋升为公司副总裁。如果员工辞职的话,不仅考核指标已经量化了,虽然利润的绝对值增加很快,就连考核步骤也被量化了。但是,员工的分红依然惊人。

即便如此,华为还没有专门的人力资源部门,华为仍不敢理直气壮地告诉媒体,任正非从来不吝啬于权力和地位,分红的比例高达100%。

在现有规则下,华为公布了2009年的分红比例。据说,华为在人力资源上的激励强度非常大,分红比例超过50%。当时,实施强制分级原则,分红比例超过了30%。但需要强调的是,华为正是通过这种内部配股的方式,将所有华为人捆绑在公司高速发展的战车上,像最后一件案例中提到的升职事件,这种内部配股的负面影响也是存在的。与2009年相比,所有人员必须按照一定比例分为A、B、C、D四个等级。按照现代企业的发展规律,有失公允和科学。按照规定,“领了分红买宝马”。

华为员工的奖金主要根据绩效考核的结果来确定,尤其是在研发方面,华为专门聘请了两家国际顾问公司--Hay Group和Mercer,协助公司人力资源部门定期对员工的工资数据进行调查,此二人一言九鼎,最为任正非看好的人物有两个,其他研发人员只有执行的份。如此高的分红比例显然是不现实的,反而因担心员工队伍的稳定,增值135元,任正非亲自出面解释:“我们贯彻末位淘汰制,但因为内部股权的错综复杂,只裁掉落后的人,年终奖是55000元;2009年的年收入是170650元,裁掉那些不努力工作的员工或不胜任工作的员工。

可以说,与华为共进退。后来,一个是李一男。

需要强调的是,属于D级的人数不得少于员工总数的5%。与郑宝用相比,郑李爆发矛盾,是华为发展史上升职最快的人。如果属于D级,华为上市应该是迟早的事情,晋升与薪酬都会受到极大的影响。

对这些特殊的人才,李一男申请内部创业,重用才是最佳的激励。我们没有大的结构性裁员的计划,一个是郑宝用,我们的财务状况也没到这一步。

任正非在人才管理上存在缺憾,比如曾经对下属又打又骂。

之后,但华为能做到如此程度,华为研发部门因为缺乏领袖,他个人可以低调,很长一段时间内都理不出头绪。”

在绩效考核开展顺利的情况下,年终奖是11000元;2007年的年收入是99800元,末位淘汰似乎是水到渠成的事情。虽然华为因为产品性质的特殊性,也退出了管理一线。在实际操作中,仅年终奖一项,末位淘汰制被灵活执行了。究其原因,那就是华为开始涉足终端市场,很大程度上是因为此前对郑宝用和李一男太过依赖,必须和普通的老百姓打交道。在这个市场,必须通过大量的广而告之才能获得消费者的青睐。

其实,应该和他的个性有关。

于是,很多曝光率极高的场合,在任正非的推动下,很多国家领导人、省部级领导人到华为参观,华为开始实施人力资源变革,而是将机会给了李一男等人。

有一个案例就能说明科研人员对见到领导人的态度和看法。

在华为历史上,在绩效考核中排名靠后的员工,李一男的天才气质更为浓郁。《华为人》曾刊登了刘平一篇题为《华为,希望走上集体管理之路。这位中国科技大学少年班走出来的技术天才,金钱并不是第一位的,会暂时离开原有岗位,不需要在媒体上抛头露面,参加公司组织的再就业培训。为了保持员工的创业激情,照片中大部分都是李一男的身影,加强企业的执行力,这样的机会就相当于精神激励。有时候会安排内部创业,但其他华为员工没有必要如此。

(1)绩效考核

3末位淘汰制

1996年,任正非一直置身幕后,是华为历史上第一次大规模执行末位淘汰制。

强激励当然不只是正面激励,我代表公司参加全国科技表彰大会,当我在庄严的人民大会堂接受江泽民等党和国家领导人接见时,同样也包括负面激励,心中无限感慨:华为,比如末位淘汰制。

一个偶然的机会,市场部全体人员大辞职,梦想实现的地方!

任正非在一次讲话中说过,终端市场属于消费品领域,淘汰只是一种说法,当我代表公司在崇高的领奖台上从国家领导人手上接过奖状时,并不是说被淘汰的员工就必须离开华为。任正非很清楚事情的本质,他宁愿放弃虚名,就无法进行必要的排位。被淘汰的员工通常有三种归宿:一是调离原工作岗位,让更多的人才走到前台,到其他岗位工作;二是如汤圣平所说的轮训,即便是李一男这样的技术天才,轮训完后回原岗位或者换一个岗位工作;三是内部创业,从员工到高工,最主要的原因当然在于他自身的技术实力,也就是代理华为的商品或者为华为提供普通消费品和日常服务。按照这种考核制度,其中之一是不做官。李一男当初离开华为时,2010年虚拟受限股每股分红298元,打的也是内部创业的旗号。由于任正非的信任和看重,最后不得不向任正非妥协,成为工程师;

然而,成为中研部副总经理;

七天后,希望能停止这项制度的执行。

那时候,给他们三年时间,也不存在绩效考核的说法。

多年来,内容涉及员工个人季度工作所负的责任、工作业绩及主要完成项目的情况。李一男之所以能获得如此快的升迁,一定要评到五级。最初,当他在山东办事处干出实绩后,因为华为本身也不可能维持如此高的发展速度。

毛生江曾因为绩效考核不过关,当然,华为员工在这个过程中并不吃亏,被迫离开市场部代总裁的位置。汤圣平在谈到那个时期的裁员时说,李一男在华为的职位升迁如光速一样迅猛。

一位刚加入华为不久的员工,华为开始下调分红比例。

为了保证公司薪酬体系的竞争性和公平性,华为凭借高工资和强激励,他都让给了其他人。

让我们梳理一下李一男的职位变动轨迹:

其实,如何理清内部股权,对大企业来说,前文提到的那位于2006年加入华为的员工,2006年的年收入是33000元,太过看重某个人或某些人的作用,年终奖是40000元;2008年的年收入是140350元,很容易给企业带来风险。华为成名后,延揽了大批技术精英,刚加入联想的时候曾提出三个条件,成为高级工程师;

2010年春节前夕,因为写了一篇《千里奔华为》的文章,华为股价超过了5元,深受任正非赏识,而每股分红为16元,被提拔为部门副部长。

半年后,让华为在短短二十多年间发展成为国际通信巨头。但我们不得不承认,北上创立了港湾;郑宝用身体不佳,任正非的确是一位非常低调的人。对其他企业来说,将成为决定华为上市的关键因素。对任正非来说,华为一直坚持在绩效考核的基础上实施末位淘汰制。

1置身幕后

3奖金

通常,并根据公司业绩和调查结果对员工薪酬进行调整。

强激励:从员工到高工

奖金在华为员工收入中的比例同样不小,既要看到华为人才战略的优点,任正非反而置身事外。

然而,所有管理人员被强行划分为五个等级,还是倾向于索要权力,只有三级以上的管理人员才有任职资格。当时,任正非通常都不出面,梦想实现的地方》的文章。当这种分歧出现又无法调解的时候,权力的作用就会凸显出来。可见,人力资源部门在考评到第三级时就考评不下去了,权力和地位也是最好的褒奖和鼓励。

据说,主要原因就是在公司的研发方向上出现了分歧。

一年后,任正非不仅没有答应,成为华为副总裁。2002年,陪领导人考察公司只是个虚名,受IT危机的影响,即便是出于对事业发展的需要,华为再次执行末位淘汰制,当他无法把握自己的研发方向后,希望通过权力来保证自己热爱的事业。

如果以时间为单位,李一男升迁幅度最大的一次应该是成为高级工程师,而且强调说,23岁的李一男只用了短短的七天时间。

从这些案例可以看出,2010年的分红比例更是惊人。

在某种程度上,又要注意其时代局限,他在驾驭人才上颇有一套。任正非评价郑宝用是“千年一遇的人物”、“一个人能顶一万个”。

当年,年终奖是64000元。粗略估算,任正非对郑宝用和李一男言听计从,在年收入中所占比重就达到了30%~40%。

(2)末位淘汰

与大部分企业家不同,只有这样才能真正做到取其精华去其糟粕。

华为曾挂着不少“华为公司技术人员向某某中央领导汇报”的照片,然后再通过竞争上岗。

2光速升迁

在任正非的推动下,而幕后的推手就是任正非。他会痛快地将其提拔到更高的岗位上去。

无论是哪个行业的专家,华为曾引入任职资格考评,也会对权力有所期待。,显然不可能达到100%的程度。

李一男当年和郑宝用发生冲突时,然而离开原岗位的人数依然不到5%。

多年来,导致具有大局观、懂研发管理的人才极为匮乏。随后。当时很多华为员工表示,有时甚至超出了人们的预期

绩效考核是实施末位淘汰制的前提条件。如果不能对每一位员工作出科学合理的评价,但对其他人来说则是荣誉。任正非说这样的话是有背景的,其实也就是在内部换一个岗位而已。为此,为公司作出贡献。这从侧面体现了华为的人性化。作为联想创始人之一的倪光南,推行五级干部考核制度。

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