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第19章 东方要亮,西方也要亮(2)

由于在管理、技术、市场等方面的弱势,中国企业的国际化之旅注定是一条曲折之路。然而,受限于同样较弱的资本实力,中国企业又不能以大投入打持久战。因此,企业在实施国际化战略时,就必须寻找一条相对简单也更容易成功的道路。中国那些国际化表现优异的企业,比如华为和海尔,不约而同地选择了“农村包围城市”的方针,也就是说首先从非主流市场入手,逐渐向主流市场转移。

1拒绝机会主义

在市场上,任正非是一位高瞻远瞩的战略家。他既不会计较一城一池的得失,也不会在意一时的成败。从1996年进入俄罗斯市场,一直到1999年,华为全部海外营业收入还不到总营业额的4%。在这种情况下,任正非毅然提出了国际化拒绝机会主义的口号,号召华为人要耐得住寂寞,坚持在国际市场上打持久战。

俄罗斯经济低潮时,几乎所有的跨国巨头都退出了俄罗斯市场。  然而,华为选择了与跨国巨头不同的道路,依然不懈地努力着。即便没有业务,只要能认识几个人,建立必要的联系,华为人就已经感到十分满意了。几年后,俄罗斯经济回暖,一直在俄罗斯市场蛰伏的华为抢得了先机,很快就打开了市场。事实上,华为的诚意也打动了俄罗斯的客户,毕竟相比于其他竞争对手,华为没有在危机期间抛弃他们。

有一次,任正非去拉美市场考察,当地的负责人胡厚崑告诉他,国外公司非常势利,当拉美地区有合同的时候,就会跑过来抢食,没有合同的时候,就会消失得无影无踪。这些公司机会主义倾向严重,一方面不想付出,另一方面又希望分享市场成果。

任正非对这些公司的行为非常不屑,他告诫胡厚崑,不要被同行的行为所影响,这种做法是无法获得牢固的客户关系的。因此,他要求无论是在拉美市场还是在其他海外市场,海外负责人员都要坚决杜绝机会主义,坚持华为在国内提倡的普遍客户关系原则。

任正非还建议,在市场没有充分打开的时候,市场人员要多配车、跑起来。按照华为的海外政策,海外员工不需要自己开车,可以雇佣当地的司机,既能做保镖,又能兼任翻译,一举数得。

华为这种国际化原则的好处是显而易见的,由于长期驻扎在客户周边,很容易建立起相互信任的关系。尤其在那些经济动荡的国家,竞争对手避之唯恐不及,华为的做法当然大受欢迎。

由于市场策略得当,华为国际化的步伐很快,仅用了十几年的时间,就发展成为全球第二大通信设备商,现在,离第一的宝座不过咫尺之遥。由此可见,中国企业在国际市场上必须杜绝机会主义,坚持普遍客户关系原则,只有这样才能迅速打开国际市场,尽快拉近与竞争对手的差距。

2海外版“农村包围城市”

华为立志高远,1994年的时候就立志要三分天下。当然,华为的定位也很准,并没有盲目乐观。在国际市场上,华为同样采取了“农村包围城市”的战略,首先从发展中国家或中小国家切入市场,积累了足够的国际化经验后,才开始向欧美等发达国家市场发起冲击。

我们来简单梳理一下华为的国际化进程:

1996年,成立海外市场部,将进出口部的海外市场部分合并到海外市场部;建立俄罗斯代表处、白俄罗斯代表处等;第一次参加海外竞标,投标埃塞俄比亚交换机40万线项目。

1997年,与俄罗斯贝托公司成立合资企业“贝托-华为”,这是华为第一家国际合资企业;筹建巴西地区部。

1998年,成立国际产品部,加大对海外市场的技术支持;开始进入东南亚、南亚、中东、独联体、拉美和南部非洲市场。

1999年,市场拓展力度进一步加大,逐步形成了北非片区、中东片区、东南亚片区、南亚片区、拉美片区、南部非洲片区等;成立班加罗尔研发中心。

2000年,开始进入北美、西欧和东太平洋等发达国家和地区市场;在美国硅谷和达拉斯建立研发中心;成立TURNKEY项目管理委员会,对国际TURNKEY项目的ISC进行认证和管理。

2001年,海外销售额达到328亿美元;华为地区总部重组,海外市场决策重心转移到各个地区总部;成立国际合资企业与代理商管理部,全面启动和跨国巨头的合作战略。

2003年,遭到美国思科的侵权指控;与美国3Com公司成立合资企业,生产企业数据网络设备。

2004年,获得由Frost&Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。

2005年,海外销售收入首度超过国内市场;与沃达丰签署全球采购框架协议;与英国马可尼签署互助商品代销协议;成为英国电信首选的21世纪网络供应商;获得泰国CAT价值187亿美元的建设全国性CDMA 2000 3G网络的订单。

2006年,为国际化市场新定位需求,推出新企业标识(见图9-1)。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。

……

图9-1华为新标识

从中可以看出,华为国际化经历了从发展中国家向发达国家的转移,是一个循序渐进的过程,很好地诠释了“农村包围城市”的战略,是“农村包围城市”战略在国际市场的再现。

3竞合之道

华为在市场上以狼性著称,当然不可能始终蛰伏,隐忍竞争对手肆无忌惮的攻击。蛰伏只不过是华为在弱小时期的策略,当积累了足够的资本后,华为就会采取主动攻击的态势。从蛰伏到围剿,是华为一种伺机而动的策略。

华为刚进入国际市场的时候,采取了低调而务实的态度。无论是在俄罗斯的蛰伏,还是在拉美市场的等待,华为都是不急不躁,从来没有发出过任何抱怨。在进入美国市场的时候,华为的隐忍更是惊人。当遭受到思科的侵权指控时,华为虽然坚称自己没有侵权,但还是选择停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。

对华为的这种做法,中国业界大都表示反对。因为在当时的情形下,这种做法更容易落人口实。但华为的想法更简单,希望通过这种退让得到对方的谅解,这样更有利于维护华为在美国的利益。

在和思科这样的对手进行有节制的竞争的同时,华为并没有放弃寻求更多出路。侵权案尚未终止,华为就和思科的美国同行3Com公司结成了联盟,成立了合资公司。

作为国际市场的新进入者,华为既设法避免和思科这样强大的竞争对手正面对抗,又尽可能地寻找合作力量,通过结盟提升在国际市场的话语权。

此后,华为先后与西门子、沃达丰、马可尼等结成了各式各样的战略合作关系,全面提升了自身的国际地位。随着国际地位和实力的提升,华为开始逐步摆脱蛰伏状态,向强大的国际竞争对手发起反击。如今,成为全球第二大通信设备商的华为,虽然在美国市场由于政府的干预,只能选择继续蛰伏,但在全球大部分地区,已经具备了围剿竞争对手的实力。

从蛰伏到围剿,从农村到城市,华为在国际市场上将中国智慧体现得淋漓尽致。

深淘滩,低作堰

“深淘滩,低作堰”,本是李冰父子的治水良方,被任正非灵活地运用到企业经营中。其实,华为早期在不经意间已经实践了“深淘滩,低作堰”的经营理念,只是现在被任正非总结、提炼出来,并进行了有意识的推广。在华为国际化过程中,这种理念同样得到了体现。

1深淘滩

“深淘滩”属于准备工作,只有淘到足够的深度,才能储蓄足够的水,当旱季来临时,才能保证有足够的水用于灌溉。其中蕴含的道理是,做任何事都要提前做好准备,不能因为现在还不需要就偷懒。对企业来说,就是要以服务客户为宗旨,做好企业运营。

任正非认为, “深淘滩”就是要不断地挖掘内部潜力,降低运作成本,为客户提供更有价值的服务。客户不会为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。企业的任何期望,除了通过努力工作获得外,别指望天上掉馅饼。他强调,公司短期的不理智的福利政策,就是饮鸩止渴。

高科技企业具有高投入、高回报的特征,企业要想获得高额的回报,就必须“深淘滩”。在这里,所谓“深淘滩”就是指要高投入,即大量地投入人力、物力和财力。很多企业羡慕华为的巨额回报,就像前文提到的那位总裁,看到华为科研人员人均1600万元的产值,而自己公司的科研人员人均产值才100万元,不由得大为感叹。

但是,这位总裁没有意识到,华为在获得这样的回报前,已经进行了大量的投入。在21世纪初的IT危机中,绝大部分企业都采取了收缩战略,华为却在危机来临前一次性招聘了5000名员工。当北京研究所没有任何课题可做,人员大量闲置的时候,任正非依然坚持让刘平招揽人才。用任正非的话说,“没事做可以洗沙子嘛”!

华为因为有了前期巨大的投入,在人力、技术、研发和市场上积累了大量的资源,当收获季节到来的时候,当然会获得比其他企业更多的回报。

在国际化市场上,华为更是将“深淘滩”的理念发挥到了极致。在俄罗斯蛰伏4年,才获得了第一笔业务,且金额只有38美元。但华为并未因此减少投入,驻俄罗斯工作人员也没有停下脚步。负责莫斯科市场的李杰说:“刚到莫斯科的时候,我们就马不停蹄地把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍,当竞争对手在滑雪、与家人团聚的时候,我们却在做客户关系。”

经过不间断的“深淘”,2001年华为终于迎来了收获。这一年,华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。第二年,华为又将3797公里的超长距离国家光传输干线的订单揽入怀中。2003年,华为在独联体国家市场的销售额超过3亿美元,进入该地区国际大型设备供货商第一阵营。

起初,国际市场对来自中国的华为怀有偏见。时任公司副总裁的邓涛表示,欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子,对中国人能生产高科技产品表示难以置信。华为参加戛纳电信展的时候,法国电视台居然以《中国居然也有3G技术?》为题进行报道。

面对这样的市场困境,华为并没有失望和抱怨。为了做好“深淘滩”的工作,华为甚至专门开辟了一条“新丝绸之路”。

前文提过,华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌推广计划。按照计划,华为将全球各地的运营商、电信专家请到中国,让他们参观香港、北京、深圳和上海等地,以及华为总部。据说,当时有一位来自阿联酋的客户,在参观后大为惊讶,来中国之前他一直以为美国是全球第一,他们的国家是第二,现在重新进行了排序,美国是第一,中国是第二,他们的国家排到了第三。

后来,华为又花大力气在欧洲开展“东方快车”品牌推广计划,希望让客户有机会体验华为的产品和服务。

从1996年至今,华为用了十多年的时间来“淘滩”,现在已经淘到了足够的深度,在这个过程中也成长了起来。但是华为依然没有满足,任正非依然在苦口婆心地向华为人介绍“深淘滩”思想,他希望华为永远在这种思想的指引下,尽心尽力地为国内外客户提供更好的服务。

2低作堰

如果说“深淘滩”是准备工作,那么“低作堰”可以看做是防范工作。堰做得高了,虽然在当年可以蓄下大量的水,减少淘滩的工作量,但是由于堰高了,下一年的淤泥层也就厚了。长此以往,堰也就会失去效用。

近几年来,任正非的管理思想出现了大幅度的跃升。

前些年,任正非在对比华为和国际巨头的差距时,经常强调国际巨头往往占据了产业的高端,通常能够获得垄断利润。由于技术实力和创新水平的差距,华为只能跟在它们后面,获得平均利润。那时候,任正非对国际巨头获得的垄断利润充满向往。

现在,任正非虽然还在强调华为和思科在创新上的差距、和爱立信在管理上的差距,但他已经能够看淡利润。就像他所说的,要让华为留存的利润低一些,多一些让利给客户,给上游供应商。因为任正非认为竞争的实质发生了变化,原本两家企业之间的竞争,现在成了两条产业链之间的竞争。华为要想在竞争中获胜,理应善待产业链上下游的伙伴。

任正非和华为能有这样的转变是非常不容易的事情。以前,华为因为对合作方的冷血而频遭质疑。对此,业界认为,“华为最擅长的就是向合作伙伴学技术,通过共享平台锻炼队伍,当华为学到了技术,队伍也锻炼成功了,分手的时间就到了”,更为直接的说法是,“合作初期,华为只会投入人力和设备。业务如果没有做起来,对它没什么影响;如果做起来了,通过合资培养好了市场,华为就会终止合作关系,单枪匹马地扑向市场”。

业界的说法并不是空穴来风,因为任正非承认这是事实。在任正非的一次讲话中,他诚恳地说:“以前华为跟别的公司合作,一两年后,华为就会把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’(一种毒性很大的蜘蛛)的做法。今天,我们要改变这个现状,要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度,多把困难留给自己,多把利益让给别人。多栽花少种刺,多些朋友,少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事,实现共赢,而不是一枝独秀。”

也许是基于这样的想法,华为在国际市场上温和了很多,不再像以往那样咄咄逼人。展开华为合作的清单,这个单子正在越拉越长,几乎囊括了华为所有的竞争对手。截至目前,华为已经与西门子、朗讯、SUN、IBM、NEC、松下、TI、英特尔、3Com、摩托罗拉等多家公司开展了各式各样的合作。

21世纪是信息共享的时代,也是合作共赢的时代。企业只有认清现实,真正像任正非要求的那样控制自己的欲望,才能成为新时代的领航者。

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