由于在管理、技术、市场等方面的弱势，中国企业的国际化之旅注定是一条曲折之路。然而，受限于同样较弱的资本实力，中国企业又不能以大投入打持久战。因此，企业在实施国际化战略时，就必须寻找一条相对简单也更容易成功的道路。中国那些国际化表现优异的企业，比如华为和海尔，不约而同地选择了“农村包围城市”的方针，也就是说首先从非主流市场入手，逐渐向主流市场转移。
1拒绝机会主义
在市场上，任正非是一位高瞻远瞩的战略家。他既不会计较一城一池的得失，也不会在意一时的成败。从1996年进入俄罗斯市场，一直到1999年，华为全部海外营业收入还不到总营业额的4%。在这种情况下，任正非毅然提出了国际化拒绝机会主义的口号，号召华为人要耐得住寂寞，坚持在国际市场上打持久战。
俄罗斯经济低潮时，几乎所有的跨国巨头都退出了俄罗斯市场。 然而，华为选择了与跨国巨头不同的道路，依然不懈地努力着。即便没有业务，只要能认识几个人，建立必要的联系，华为人就已经感到十分满意了。几年后，俄罗斯经济回暖，一直在俄罗斯市场蛰伏的华为抢得了先机，很快就打开了市场。事实上，华为的诚意也打动了俄罗斯的客户，毕竟相比于其他竞争对手，华为没有在危机期间抛弃他们。
有一次，任正非去拉美市场考察，当地的负责人胡厚崑告诉他，国外公司非常势利，当拉美地区有合同的时候，就会跑过来抢食，没有合同的时候，就会消失得无影无踪。这些公司机会主义倾向严重，一方面不想付出，另一方面又希望分享市场成果。
任正非对这些公司的行为非常不屑，他告诫胡厚崑，不要被同行的行为所影响，这种做法是无法获得牢固的客户关系的。因此，他要求无论是在拉美市场还是在其他海外市场，海外负责人员都要坚决杜绝机会主义，坚持华为在国内提倡的普遍客户关系原则。
任正非还建议，在市场没有充分打开的时候，市场人员要多配车、跑起来。按照华为的海外政策，海外员工不需要自己开车，可以雇佣当地的司机，既能做保镖，又能兼任翻译，一举数得。
华为这种国际化原则的好处是显而易见的，由于长期驻扎在客户周边，很容易建立起相互信任的关系。尤其在那些经济动荡的国家，竞争对手避之唯恐不及，华为的做法当然大受欢迎。
由于市场策略得当，华为国际化的步伐很快，仅用了十几年的时间，就发展成为全球第二大通信设备商，现在，离第一的宝座不过咫尺之遥。由此可见，中国企业在国际市场上必须杜绝机会主义，坚持普遍客户关系原则，只有这样才能迅速打开国际市场，尽快拉近与竞争对手的差距。
2海外版“农村包围城市”
华为立志高远，1994年的时候就立志要三分天下。当然，华为的定位也很准，并没有盲目乐观。在国际市场上，华为同样采取了“农村包围城市”的战略，首先从发展中国家或中小国家切入市场，积累了足够的国际化经验后，才开始向欧美等发达国家市场发起冲击。
我们来简单梳理一下华为的国际化进程：
1996年，成立海外市场部，将进出口部的海外市场部分合并到海外市场部；建立俄罗斯代表处、白俄罗斯代表处等；第一次参加海外竞标，投标埃塞俄比亚交换机40万线项目。
1997年，与俄罗斯贝托公司成立合资企业“贝托-华为”，这是华为第一家国际合资企业；筹建巴西地区部。
1998年，成立国际产品部，加大对海外市场的技术支持；开始进入东南亚、南亚、中东、独联体、拉美和南部非洲市场。
1999年，市场拓展力度进一步加大，逐步形成了北非片区、中东片区、东南亚片区、南亚片区、拉美片区、南部非洲片区等；成立班加罗尔研发中心。
2000年，开始进入北美、西欧和东太平洋等发达国家和地区市场；在美国硅谷和达拉斯建立研发中心；成立TURNKEY项目管理委员会，对国际TURNKEY项目的ISC进行认证和管理。
2001年，海外销售额达到328亿美元；华为地区总部重组，海外市场决策重心转移到各个地区总部；成立国际合资企业与代理商管理部，全面启动和跨国巨头的合作战略。
2003年，遭到美国思科的侵权指控；与美国3Com公司成立合资企业，生产企业数据网络设备。
2004年，获得由Frost&Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。
2005年，海外销售收入首度超过国内市场；与沃达丰签署全球采购框架协议；与英国马可尼签署互助商品代销协议；成为英国电信首选的21世纪网络供应商；获得泰国CAT价值187亿美元的建设全国性CDMA 2000 3G网络的订单。
2006年，为国际化市场新定位需求，推出新企业标识（见图9-1）。新标识体现了华为聚焦、创新、稳健、和谐的核心价值观。
……
图9-1华为新标识
从中可以看出，华为国际化经历了从发展中国家向发达国家的转移，是一个循序渐进的过程，很好地诠释了“农村包围城市”的战略，是“农村包围城市”战略在国际市场的再现。
3竞合之道
华为在市场上以狼性著称，当然不可能始终蛰伏，隐忍竞争对手肆无忌惮的攻击。蛰伏只不过是华为在弱小时期的策略，当积累了足够的资本后，华为就会采取主动攻击的态势。从蛰伏到围剿，是华为一种伺机而动的策略。
华为刚进入国际市场的时候，采取了低调而务实的态度。无论是在俄罗斯的蛰伏，还是在拉美市场的等待，华为都是不急不躁，从来没有发出过任何抱怨。在进入美国市场的时候，华为的隐忍更是惊人。当遭受到思科的侵权指控时，华为虽然坚称自己没有侵权，但还是选择停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。
对华为的这种做法，中国业界大都表示反对。因为在当时的情形下，这种做法更容易落人口实。但华为的想法更简单，希望通过这种退让得到对方的谅解，这样更有利于维护华为在美国的利益。
在和思科这样的对手进行有节制的竞争的同时，华为并没有放弃寻求更多出路。侵权案尚未终止，华为就和思科的美国同行3Com公司结成了联盟，成立了合资公司。
作为国际市场的新进入者，华为既设法避免和思科这样强大的竞争对手正面对抗，又尽可能地寻找合作力量，通过结盟提升在国际市场的话语权。
此后，华为先后与西门子、沃达丰、马可尼等结成了各式各样的战略合作关系，全面提升了自身的国际地位。随着国际地位和实力的提升，华为开始逐步摆脱蛰伏状态，向强大的国际竞争对手发起反击。如今，成为全球第二大通信设备商的华为，虽然在美国市场由于政府的干预，只能选择继续蛰伏，但在全球大部分地区，已经具备了围剿竞争对手的实力。
从蛰伏到围剿，从农村到城市，华为在国际市场上将中国智慧体现得淋漓尽致。
深淘滩，低作堰
“深淘滩，低作堰”，本是李冰父子的治水良方，被任正非灵活地运用到企业经营中。其实，华为早期在不经意间已经实践了“深淘滩，低作堰”的经营理念，只是现在被任正非总结、提炼出来，并进行了有意识的推广。在华为国际化过程中，这种理念同样得到了体现。
1深淘滩
“深淘滩”属于准备工作，只有淘到足够的深度，才能储蓄足够的水，当旱季来临时，才能保证有足够的水用于灌溉。其中蕴含的道理是，做任何事都要提前做好准备，不能因为现在还不需要就偷懒。对企业来说，就是要以服务客户为宗旨，做好企业运营。
任正非认为， “深淘滩”就是要不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户不会为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱。企业的任何期望，除了通过努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。他强调，公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。
高科技企业具有高投入、高回报的特征，企业要想获得高额的回报，就必须“深淘滩”。在这里，所谓“深淘滩”就是指要高投入，即大量地投入人力、物力和财力。很多企业羡慕华为的巨额回报，就像前文提到的那位总裁，看到华为科研人员人均1600万元的产值，而自己公司的科研人员人均产值才100万元，不由得大为感叹。
但是，这位总裁没有意识到，华为在获得这样的回报前，已经进行了大量的投入。在21世纪初的IT危机中，绝大部分企业都采取了收缩战略，华为却在危机来临前一次性招聘了5000名员工。当北京研究所没有任何课题可做，人员大量闲置的时候，任正非依然坚持让刘平招揽人才。用任正非的话说，“没事做可以洗沙子嘛”！
华为因为有了前期巨大的投入，在人力、技术、研发和市场上积累了大量的资源，当收获季节到来的时候，当然会获得比其他企业更多的回报。
在国际化市场上，华为更是将“深淘滩”的理念发挥到了极致。在俄罗斯蛰伏4年，才获得了第一笔业务，且金额只有38美元。但华为并未因此减少投入，驻俄罗斯工作人员也没有停下脚步。负责莫斯科市场的李杰说：“刚到莫斯科的时候，我们就马不停蹄地把俄罗斯的每一个地区都跑了一遍，当竞争对手在滑雪、与家人团聚的时候，我们却在做客户关系。”
经过不间断的“深淘”，2001年华为终于迎来了收获。这一年，华为与俄罗斯国家电信部门签署了上千万美元的GSM设备供应合同。第二年，华为又将3797公里的超长距离国家光传输干线的订单揽入怀中。2003年，华为在独联体国家市场的销售额超过3亿美元，进入该地区国际大型设备供货商第一阵营。
起初，国际市场对来自中国的华为怀有偏见。时任公司副总裁的邓涛表示，欧洲人认为中国只能生产廉价的鞋子，对中国人能生产高科技产品表示难以置信。华为参加戛纳电信展的时候，法国电视台居然以《中国居然也有3G技术？》为题进行报道。
面对这样的市场困境，华为并没有失望和抱怨。为了做好“深淘滩”的工作，华为甚至专门开辟了一条“新丝绸之路”。
前文提过，华为在香港开展了一个名为“东方丝绸之路”的品牌推广计划。按照计划，华为将全球各地的运营商、电信专家请到中国，让他们参观香港、北京、深圳和上海等地，以及华为总部。据说，当时有一位来自阿联酋的客户，在参观后大为惊讶，来中国之前他一直以为美国是全球第一，他们的国家是第二，现在重新进行了排序，美国是第一，中国是第二，他们的国家排到了第三。
后来，华为又花大力气在欧洲开展“东方快车”品牌推广计划，希望让客户有机会体验华为的产品和服务。
从1996年至今，华为用了十多年的时间来“淘滩”，现在已经淘到了足够的深度，在这个过程中也成长了起来。但是华为依然没有满足，任正非依然在苦口婆心地向华为人介绍“深淘滩”思想，他希望华为永远在这种思想的指引下，尽心尽力地为国内外客户提供更好的服务。
2低作堰
如果说“深淘滩”是准备工作，那么“低作堰”可以看做是防范工作。堰做得高了，虽然在当年可以蓄下大量的水，减少淘滩的工作量，但是由于堰高了，下一年的淤泥层也就厚了。长此以往，堰也就会失去效用。
近几年来，任正非的管理思想出现了大幅度的跃升。
前些年，任正非在对比华为和国际巨头的差距时，经常强调国际巨头往往占据了产业的高端，通常能够获得垄断利润。由于技术实力和创新水平的差距，华为只能跟在它们后面，获得平均利润。那时候，任正非对国际巨头获得的垄断利润充满向往。
现在，任正非虽然还在强调华为和思科在创新上的差距、和爱立信在管理上的差距，但他已经能够看淡利润。就像他所说的，要让华为留存的利润低一些，多一些让利给客户，给上游供应商。因为任正非认为竞争的实质发生了变化，原本两家企业之间的竞争，现在成了两条产业链之间的竞争。华为要想在竞争中获胜，理应善待产业链上下游的伙伴。
任正非和华为能有这样的转变是非常不容易的事情。以前，华为因为对合作方的冷血而频遭质疑。对此，业界认为，“华为最擅长的就是向合作伙伴学技术，通过共享平台锻炼队伍，当华为学到了技术，队伍也锻炼成功了，分手的时间就到了”，更为直接的说法是，“合作初期，华为只会投入人力和设备。业务如果没有做起来，对它没什么影响；如果做起来了，通过合资培养好了市场，华为就会终止合作关系，单枪匹马地扑向市场”。
业界的说法并不是空穴来风，因为任正非承认这是事实。在任正非的一次讲话中，他诚恳地说：“以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就会把这些公司吃了或甩了。这是‘黑寡妇’（一种毒性很大的蜘蛛）的做法。今天，我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花少种刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一枝独秀。”
也许是基于这样的想法，华为在国际市场上温和了很多，不再像以往那样咄咄逼人。展开华为合作的清单，这个单子正在越拉越长，几乎囊括了华为所有的竞争对手。截至目前，华为已经与西门子、朗讯、SUN、IBM、NEC、松下、TI、英特尔、3Com、摩托罗拉等多家公司开展了各式各样的合作。
21世纪是信息共享的时代，也是合作共赢的时代。企业只有认清现实，真正像任正非要求的那样控制自己的欲望，才能成为新时代的领航者。
