经济全球化时代的到来，企业要用全球化的战略眼光审视自身的发展。国际化犹如带刺的玫瑰，不得不采，却总被刺痛了手。TCL遭遇的国际化陷阱，联想收购IBM碰到“政治墙”，而华为能够成功，并成为中国企业国际化的名片，是因为华为在20世纪90年代就开始国际化的布局。制定“外交跟随”政策、蛰伏海外市场等，为华为实施国际化战略打下了坚实的基础。先亮东方，再亮西方，华为真正做到了。
做国际化的标本
21世纪，中国企业开始在国际化的道路上发力。截至2009年年底，我国已有超过7000家境内企业和投资主体，对外投资涵盖了全球170多个国家和地区，直接投资超过了14万亿元。《福布斯》中文杂志在2009年公布了中国几家具有代表性的民营企业的国际化情况，数据涉及华为、联想、海尔等。其中，华为海外销售额的比例高达75%，让人触目难忘。就像媒体评价的，华为已经成为中国企业在国际上的一张名片。
1国际化模式
当前，中国企业不断掀起国际化浪潮，学术界也在推波助澜，研究企业国际化道路的文章层出不穷。研究中国企业国际化的模式，最典型的不外乎三种：
（1）品牌战略模式
所谓品牌战略，是指企业以品牌推广为目的，通过品牌推广将产品或服务打入国际市场的一种品牌经营策略。与其他国际化模式相比，品牌战略模式对企业要求颇高，通常只有那些具备极强的资金实力、强大的技术实力和世界一流的管理水平的企业才有条件实施这一战略。
在我国企业中，华为、海尔是业界公认的国际化翘楚，也是品牌国际化战略实施得最好的企业。因此，有人将这种模式称为华为/海尔模式。这种模式的缺点是国际化进展较慢，只能通过逐步打开海外市场来延伸品牌。
（2）海外并购模式
这种模式通常也是大企业的“专利”，缺乏资金的小企业是无法涉足的。近年来，中国企业在海外并购的数量越来越多，规模也越来越大。但如果仔细分析的话会发现，这些企业以资源类和金融类企业为主。资源类和金融类企业通常都是国有企业，在国内具有得天独厚的垄断地位，手头最不缺乏的就是资金。
对我们来说，研究这类企业的意义不大，只有像联想这样的民营企业，才更有代表性和象征性意义。因此，业界也将这种模式称为联想模式。收购IBM PC业务时，联想营业收入仅为30亿美元左右，而IBM PC业务的营业收入在90亿美元左右，属于典型的“蛇吞象”式的并购。这种国际化模式考验的是企业的资源整合水平，风险极大。
（3）贴牌战略模式
所谓贴牌战略模式，是指一家实力较弱却试图国际化的企业，通过为国际或地区著名企业生产产品或配件，借助这些著名企业的品牌提升自己的国际影响力，间接推广自己品牌的国际化模式。
与前两种国际化模式相比，贴牌战略模式对企业的要求不高，通常是中小企业国际化的首选。贴牌战略在发展中国家颇有市场，是发展中国家企业走向国际化的重要途径。格兰仕是我国贴牌战略实施得最好的企业。多年来，格兰仕通过贴牌战略，已经成功进入了全球近二百个国家和地区。因此，这种模式也被称为“格兰仕模式”。
从以上三种模式能够看出，品牌战略是最成熟的国际化模式，虽然对企业各方面的要求较高，但最大的优点在于稳定性很强，只要企业富有耐心，就能将风险控制到最低。
2国际化成功之道
中国企业国际化的成功率并不高，像华为、海尔这样的成功案例，屈指可数。因此，剖析华为国际化成功的原因，对有志于国际化的中国企业来说，意义重大。
（1）产业背景
国际化虽然是企业做大做强的重要路径，但并不是说任何一家企业都适合开展国际化业务。以华为为例，如果不是因为身在通信产业，它即使能够走上国际化之旅，恐怕也不可能取得今天这样的成就。
当年，华为以代理起家，利润极其丰厚，如果不是国家通信政策发生极大变动，华为很可能就在代理业务上一直做下去了。由于国家实行“以市场换技术”的政策，让国际通信巨头轻易地打入了中国市场。面对压力，华为不得不走上了自主研发之路，为日后的腾飞埋下了伏笔。后来，受21世纪初IT危机的影响，华为不得不大力拓展国际市场，以期分散和摆脱风险。
在这样的背景下，华为“被迫”走上了大规模国际化之路。可以说，正是因为通信产业的国际化程度较高、产业政策变动较大、行业风险也很大，华为才会成为国际化的急先锋。
（2）中国的人口红利
国际化的优势是通过全球资源配置，降低企业运营成本，提升企业的核心竞争力。众所周知，中国是一个人力成本极低的国家，中国经济的大发展在很大程度上受益于人口红利。对企业来说，低人力成本同样是企业的一大优势。然而，这种优势在国内并不明显，只有放在国际市场上才能凸显出来。
在通信市场，华为相较于国际通信巨头，无论是技术实力还是管理水平都不占优势，要想赢得竞争，只能凭借低价优势。为了充分发挥这种优势，华为才会将市场逐渐转向国际，通过全球资源配置，将低人力成本优势发挥到极致。
2000年以前，华为一直处于发展的高速通道，但在2000年底到2003年上半年的将近三年时间内，华为一度陷入停滞。在这样的背景下，华为加大了国际化的力度，并在2003年年底重新走上了“快车道”。
（3）领导人的魄力
在企业发展过程中，太过强调个人的作用并不妥当。但不可否认，在企业发展的转折关头，通常都是由企业领袖作出决断并付诸行动的。华为能取得今天的成就，任正非的魄力和视野居功至伟。
20世纪90年代初，华为在国内市场还未站稳脚跟，但任正非已经非常难得地指出：将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。因为有了这样的视野，华为才会在1996年就开始国际化布局，迈出了万里长征的第一步。在俄罗斯市场，华为蛰伏4年之久，如果没有任正非的鼎力支持，很可能坚持不下来。
（4）立足本土市场
关于华为国际化有句名言--“东方不亮西方亮”。很多人误解了这句话的意思，以为华为在国内市场发展不好，才会考虑向国际市场发展。实际上，当时全球爆发了IT危机，通信产业也受到了极大的影响。由于国内市场整体萎缩，华为为了保证整体业务的规模，提出了“东方不亮西方亮”。中国企业如果没有强大的国内市场支持，是不可能占据国际市场的。
其实不难想象，以华为在俄罗斯的经历而论，如果没有国内市场的良好业绩，凭什么支撑4年时间？中国企业各方面的实力远不如国际巨头，这就注定国际化将是一个长期的过程，在这个过程中如果不能据守国内市场的话，国际化就会成为无源之水。
像华为这样国际化程度较高的企业，由于执行低价策略，利润空间也是很小的。稍有不慎，就会跌入亏损的泥潭。2005年，风头正盛的华为申购英国的马可尼公司，但华为当年1~5月居然还亏损了28亿元。以这样的业绩，如果放弃国内市场的话，国际化是不可能取得成功的。
因此，企业国际化是一项系统工程，需要具备各种必要的条件。华为志向远大，在国际化道路上稳扎稳打，逐步提高国际市场份额。经过多年发展，华为的海外销售收入已经远远超过国内市场的销售收入。即便如此，华为依然没有放松对国内市场的控制，以保证在国际市场出现波动时，不会动摇企业根基。
走好“外交跟随”道路
随着世界政经一体化进程的加快，企业国际化受国家政治、外交等因素的影响越来越大。企业埋头经营的时代过去了，企业家不仅要深谙企业经营，还必须懂得政治和外交，否则就会在复杂的国际市场上迷失方向。
作为民营企业，华为能够从跨国企业和国有企业的包围圈中突围，得益于其高超的政治智慧。华为将这种智慧从政治延伸到外交领域，有力地推动了自身的国际化进程。
1国际化与外交
国家的经济政策、产业政策也在很大程度上会影响企业的国际化布局。但是，国家的外交政策对企业国际化布局的影响更大。以中国为例，如果没有加入WTO的背景，中国企业的国际化规模不可能达到现在的程度。
因此，很多跨国企业都将“政治经营”作为企业的常规经营活动。在国外，大企业是各种游说集团和压力集团的重要组成部分，通过各种沟通渠道，企业甚至能在一定程度上影响政府的决策。而一般来说，母国政府是企业的强大支撑，当企业在东道国遭遇挫折时，往往需要凭借母国政府的力量予以援手。
前文提到，在中国联通二期CDMA项目招标过程中，美国就曾通过WTO谈判向中方施加压力，最终美国公司在竞标中获利颇丰，而华为则惨遭失败。
实际上，国与国之间的外交关系，在很大程度上会影响到企业的国际化进程。联想收购IBM PC业务时，接连遭遇“邮件门”和“安全门”等事件，为纯粹的经济行为添加了政治属性。
对此，华为也有切身感受。华为刚进入美国市场就遭到了思科的指控：华为未经其许可，抄袭其操作码、路由器和转换器，侵犯了其已拥有至少5年的专利权。之后，华为欲以22亿美元收购3Com公司的165%的股份时，再次被美国官方阻止。据说，美国担心敏感的军事技术将传播到中国。
更让人哭笑不得的是，华为在收购美国三叶系统公司价值仅200万美元的资产时，居然也遭到了美国的阻挠。美国外国投资委员会裁定：华为必须剥离该资产，否则该委员会将向美国总统提出建议，解除这起收购。
一位海外人士在评价这件事时说：“这是另一次重大挫折，将进一步败坏其名声，使它丧失可信度，因为该公司在美国甚至无法完成一起仅仅200万美元的资产收购。按照正常情况，这种资产收购无须经过监管机构的批准。”
事实上，不仅在美国，在其他国家华为也屡遭打击。前文提到，华为曾经申请收购英国的马可尼公司，双方也达成了一致。然而，在英国政府的干预下，再加上美国方面的言论，最终马可尼被爱立信收购。同年，印度电信部批准了华为在印度建厂的申请，却被印度国土部和外事部予以制止；由于担心华为在印度的投资危及国家通信网络的安全，印度政府也曾暂停审批华为对其印度子公司的增资计划，并成立专门委员会对该事件进行调查。
面对这样的制约，与其说是华为的国际化能力不强，不如说是国家之间的政治、外交在作祟。
对此，华为表现得极为理智，并没有任何过激反应。华为一直信奉外交跟随政策，当然明白国家政治和国际外交的意义。
2外交跟随
任正非说：“中国的外交路线是成功的，在世界上赢得了更多的朋友。华为公司的跨国营销是跟着我国外交路线走的，相信也会成功的。”
这就是华为外交跟随战略的根源。
在和平与发展成为时代主题后，中国坚持同世界大国建立各式战略伙伴关系，巩固和发展与周边国家的友好合作关系，同时加强与发展中国家的传统友好关系。仔细梳理华为国际化的路线，我们会发现它与中国的外交战略是完全契合的。
华为当年选择俄罗斯作为主攻方向，是因为时任俄罗斯总统的叶利钦访华，中俄双方共同宣布建立“平等信任、面向21世纪的战略协作伙伴关系”。敏感的任正非意识到中俄关系将再上新台阶，因此决定全力开拓俄罗斯市场。基于对中俄关系的信任，虽然华为进入俄罗斯之初正逢市场低潮，但是华为还是选择了坚持 ，并最终赢得了俄罗斯市场。
华为在选择跟随国家外交政策的同时，也赢得了政府的支持。2000年，时任国务院副总理的吴邦国访问非洲，在确定企业名单时，他指定任正非随行。作为国务委员的吴仪出国访问时，也曾指定现任华为董事长的孙亚芳随行。
在这个过程中，华为国际化规模越来越大，逐渐成长为中国企业在国际上的旗帜。
需要强调的是，华为在国际化过程中遭遇的挫折和抵触，其他中国企业同样无法避免。海尔、联想等企业也有类似的经历。因此，华为的国际化标杆才更有借鉴意义。
当然，外交跟随政策是一把双刃剑，它既能为华为准备一条较为平坦的国际化之路，省下大量的市场调研和有关东道国政治、文化、经济的调查费用，也可能使华为被国际社会所质疑，认为其具有政府背景。美国对华为的抵御，据说很大程度上就是因为怀疑华为和中国政府、军方有千丝万缕的联系。
蛰伏是为了更好地围剿
