“比如对于我们集团现在的情况（见图1-9）来说，薪酬福利虽然得分不高，但是并没有很大威胁，而公司政策和职业发展机会是最大的机会领域，所以报告建议我们需要更多关注这两方面。”王婧指着《慕澜集团敬业度影响因素分析》图说道。
“明白了，你先去忙吧，报告我再仔细看看。”崔世波的注意力已经集中在了报告上，王婧应了一声转身离开了。等崔世波把报告全部看完，发现结论的确如王婧所说，公司目前的薪酬福利不是当前最需要关注的重点问题。那么动力体系的考量也结束了，现在就关注能力体系了。从之前的访谈和这份调研报告来看，直觉告诉崔世波慕澜的问题应该是在能力体系建设方面。
三天后，王婧将一份新的人力资源盘点报告交到了崔世波面前，“崔总，这是我刚整理好的人力资源的盘点报告。请您查阅，这份报告主要包含了总量的盘点和人员利用率的盘点。”
崔世波首先翻看了一下整体人员数量的盘点表（见表1-2），“好像这两年公司人员增长不是很快，目前缺口比较大的是研发新产品线，然后还有几个高管的重要岗位缺人情况比较严重。”
“是的，崔总，公司一直发展比较稳健，人员净增长不多，过去两年主要是营销体系增加了人员。今年因为要开新的产品线以及拓展海外市场，所以人员的缺口主要在这两块。还有品牌那边过去不太强，所以需要引进一个高管主抓那一块的工作，这些都是我们今年招聘方面的工作重心。”王婧解释道。
工具小博士2：数量盘点
数量盘点：同时可以分析总人数及各部门与各职群（即职位族）人数增长趋势。
操作步骤：收集岗位任职者的信息，并进行分类统计，评估与目标人员数量的差距（按部门、按地区、按序列、按等级），掌握公司编制数量增长的速度及趋势，明确部门及职群的具体变化（见表1-2）。
表1-2整体人员数量盘点表
部门职位序列职位等级区域实际数量目标数量数量差距
销售代表2A12153
销售代表3A891
销售代表2B18246
销售代表2C1210-2
客户经理4B7158
客户经理4C341
……
汇总10112323
崔世波接着翻阅了一下人员的结构盘点结果。研发人员居然是三角形结构，也就是人员主要集中在中基层，高级专业人员较少。从他过往的经验来看，这样的结构一般适用于一些低成本提供有限服务的企业。“嗯，这也难怪，过去慕澜集团主要是以代工为主，研发力量不足，利润不高，所以不太需要高端研发人员。可是如果公司要转型做中高端产品，那么这种结构肯定无法支撑战略执行。”看着报告崔世波心里嘀咕起来。“王婧，研发那边的人员情况是怎么样的？我们最近有没有引进高端人才？”崔世波问道。
“我们过往研发那边招的以中基层的人为主，前几年研发总监王工来了，然后带着研发人员研发出了我们现在的明星产品木兰百草洗颜泥。”王婧扶了扶眼镜，接着说道，“这两年研发那边也没怎么招高级人才，还是以基层岗位为主，所以上面还是王工一个人在顶着。但是去年公司战略调整，说是要加强这一块，另外王工这两年身体也不好，也在催促多招些好的技术人员，但是后来张总（前人力资源总监）走了，这个事情也就搁置了。”
工具小博士3：结构盘点
通过人员结构的盘点以及与行业的对比，可以得出后续的改进意见，例如结构调整或规划等。
三角形结构--生产型团队的代表性结构，通常出现在劳动密集型团队或沉淀不足的团队。
基层员工的人数比例最高，其次为中层员工，高层员工的人数最少。
基层员工主要负责生产的具体执行，中层员工和高层员工则大多从事生产性管理工作。
团队大力培养基层员工，通过沉淀固化，逐渐往上补充。
橄榄形结构--知识型团队的代表性结构，通常适用于知识密集型团队或以相对复杂劳动为主要价值创造方式的团队。
中层员工是团队的主体，他们通常为中高级专业技术人员，能独立负责某一专业领域工作。
基层员工和高层员工的人数相对较少，其中高层员工通常为技术专家或专业带头人。
梯形结构--某些特殊知识型团队的代表性结构，通常为提供独立智力服务的团队所采用，如部分律师事务所、投资银行等。
高层次专业人员是团队的主体，他们通常为专业技术领域专家。
基层员工和中层员工的人数相对较少。
通过总结业务/职能战略特点，建立专业职位的目标人员结构（见图1-10）：
图1-10专业职位的目标人员结构
考虑外部人才供求情况，对目标结构进行调整（见表1-3）：
表1-3结合外部人才供求进行高速情况表
供给情况
竞争焦点
当前比较充足当前不大充足
未来不会发生重大变化未来趋于紧张未来趋于缓和未来不足加剧
中低端人
才的竞争不需对目标结构作重大调整适当加大中低端人员数量比例不需对目标结构作重大调整适当加大中低端人员数量比例
中高端人
才的竞争
不需对目标结构作重大调整适当加大中低端人员数量比例适当加大中低端人员数量比例较大程度地加大中低端人员数量比例
“哦，”崔世波点点头，接着看人员利用率的盘点部分。“你这个表里面只有业绩的盘点。”
王婧脸微微一红，很快恢复了镇定：“是的，因为时间关系，我只整理出来了公司的业绩盘点结果，关于人员效率盘点部分以及质量盘点部分还没有时间去做。那两部分涉及具体人员，比较精细，操作起来会需要很长时间，我们过往没有作过这方面的统计。即便选择一个序列人员去统计，至少也需要两个月以上的时间，所以这里暂时缺失。”
“明白了，我只是问一问，想了解一下公司整体的人力资源状况。”崔世波补充道，“从这个业绩盘点结果来看，我们公司整体的人均营业收入还不足市场的50分位，是这个统计结果吧？”
“是的，我核对了，没有问题。”王婧回答说。
工具小博士4：人员业绩盘点
通过分析员工的关键业绩指标，评估人员的业绩质量（见图1-11）。
图1-11人员业绩盘点
“好，我知道了，没什么事情了，我再看看吧。”崔世波说道。
“那崔总我先走了，有什么事情您再叫我。”王婧转身离开了崔世波的办公室。
崔世波拿起报告又翻阅了几遍，站在窗前陷入沉思：“公司目前的营业收入是市场前三名，但是人均营业收入却不到市场的50分位，出现这样奇怪的结果，要么就是人多，要么就是人员能力不足，效率低下。总结来说应该是人员效率低下。”崔世波望了望远处的白云山，“对，有可能。之前访谈的时候也说到公司过去发展是很平稳的，老员工比较多，大家待的时间长了，也有些惰性。现在公司处于转型期，问题是出在能力体系上面。我今年的工作重心应该是能力体系的构建和完善了。”
想到这里，崔世波回到了办公桌前，在笔记本上写下了几个问题：
我未来的工作规划是什么？
如何识别它们的优先顺序？
是否需要有策略性的倾斜？
看着这几个问题，崔世波再次陷入沉思：我可以根据前面的访谈和这些报告来梳理一下未来的工作规划，并确定接下来几项工作的优先级。关键的紧急的问题优先解决，短期问题优先解决。
能力体系构建和完善也分长期和短期工作，我要看看哪些是长期的，哪些是目前比较急迫的。公司目前的资源有限，要作结构性调整之前，我得明确向哪些部门或人员倾斜。不过这些都需要我先做一件事--找出关键岗位。对，按照公司目前的情况来看，现在的核心都应该是针对核心关键岗位去做。需要去识别核心岗位然后规划补给策略。想到这里，崔世波觉得豁然开朗，感觉一下轻松了许多，他给王婧写了一封邮件。
王婧，你好：
我需要你和我一起进行关键岗位的识别工作，这个会关系到我们部门今年工作重心的确定。附件里是识别关键岗位的一些资料，你可以先看看。明天下午1点来我办公室，我们一起做梳理工作。
崔世波
201131
