“你别迷信什么竞争对手，业绩出不来，哪里来的都不行。你看他天天那身打扮，也一把年纪了，头发竖得像刺猬一样，难怪不受欢迎，脾气也好不到哪里去，办公室搞得半土不洋的。算了，你找时间去专场招聘会再看看，我觉得我们有必要换一个更合适的了，还好他来的时间不长，你考虑考虑跟他谈谈吧。”
“我先找他聊聊，既然当初我极力推荐他，现在他的表现不佳，我也是有责任的，给我点时间。” 崔世波声音降到了最低，但依旧十分坚定。
百天成长计划
回到办公室，崔世波坐在椅子上一动不动，思考着杨石到岗之后出现的种种问题。这些都是空降高管上任后肯定会出现的问题，再看看研发和品牌总监，虽然是挺受欢迎，但是这个月也没有任何突破性的贡献，这就是问题了，现行的计划为什么对他们没有积极的帮助呢？以他的经验来看，有很多方面会对优秀人才的融合问题造成挑战，比如压力过大，与上司的管理风格不匹配，和重要人物之间的关系发展不够，缺乏合适的组织支持等等。可问题到底出在哪里，崔世波再三思考，觉得十分有必要及时找他们三位聊一下，首先要找的就是杨石，于是他写了一封邀请邮件给杨石，约他在本周内进行详谈。
第二天一早，崔世波就收到了杨石的回复，他也希望能尽快聊一次，约了当天的时间，于是崔世波迅速安排了一下手头的事情，直接找到杨石。
长谈过后，崔世波了解了他的需求和困难，对于这种种困难，两人都认为需要从公司层面和个人层面共同努力。他们推翻了原有的上任计划，经过一天的探讨和思想碰撞，思考出了高管软着陆的关键点，在此基础上，形成了一个百天成长计划的初步构想。
第二天，崔世波邀请其他两位总监一起，就此进行探讨和修订，三位总监对于这个计划分别提出了各自的见解和意见。他们一致认为上任一百天计划的目的在于达成短期胜利，让大家看到立竿见影的效果，获得老板和员工的信赖和认可。而在整个百天计划中，需要时刻提醒自己的是如何做到有效沟通，获得团队信任，这应该是贯穿整个计划的核心思想。那么基于这个目标和核心思想，四个人又重新把零散的设想进行整合，划出了两条主线：第一个是成长策略计划，分为30天、30～60天、60～90天三个阶段，明确了每个阶段的关注重点和要达成的目标，这一策略是围绕个人层面的计划；第二个是成长支持计划，与成长策略计划并行，也相应地分为三个阶段，重点在于公司在各个阶段可以提供的支持有哪些，包括氛围方面、资源方面、团队构建方面等。
本次百天计划的启动，在于保证三位总监的平稳着陆，同时考察业绩表现，是对几位高管的考验，也是对HR工作的考验，崔世波深刻地认识到这个计划的重要性。
在结束了两天的研讨之后，崔世波将整个计划方案进行了整理，明确了计划的目的，理清了核心点，于是，他约周董就此计划进行一次沟通。
工具小博士12：百天成长策略
对于高管的上任一百天成长计划，需要包括HR能提供的培养内容和相关手段，更重要的是高管对于自身的上任策略需要有清晰的计划，用可获得的资源，达到团队融合与业绩提升的目的。可以分为三步策略：
第一步：30天关键紧急策略
30天内，针对团队目前必须做的事情，与成员一起制定策略和规划，保证所有人对此都达成共识，明确其重要性和达成的关键环节，这个过程关键在于沟通，要尽快掌握沟通技巧。
第二步：30～60天关键策略的实施
这是将策略进行落地的一个关键过程，在这个过程中，领导者需要对团队进行有效整合，在组织中形成高效信息传递和团结向上的氛围，在实施的过程中，驱动团队有效运转；同时，与利益相关方进行有效沟通与协作，加速构建人际网络。沟通在这个过程中同样起到了不可忽视的作用，要记住，在高管上任的一百天中，他的一言一行都可能对他是否“存活”产生重大影响。
第三步：60～90天的胜利
为了赢得大家对空降高管的信赖，必须在百天计划的前60天（最多90天）内，完成对关键策略的实施，并取得初步胜利，这是一个树立团队信心，让领导和团队对你产生信任的过程。
总之，三步策略的运用和效果因人而异，但请记住，无论运用何种方法来实现平稳着陆，策略制定、资源支持都是必不可少的，对于空降高管个人而言，沟通和建立信任是时刻要提醒自己的。
（资料来源于《新领导的100天行动计划》）
“我们在这个计划中采用的核心策略是‘三部曲’，目的在于达成绩效和能力提升两类主要目标。帮助三位总监及未来的外部引进人才扫除文化融合的障碍，实现软着陆，同时达成短期目标，建立自身信誉的同时，增强大家对他们的信任。”
周董详细看完了整份计划材料，答应了崔世波，给他一百天的时间去实践这个计划，看看这三只“羊”（杨）能否在这一百天内达到他所期望的状态。
崔世波对于这个计划很有信心，在回办公室的路上，他给杨石打了通电话：“石头，老板批准了，现在咱们四个可是在一条战线上了，百天之后见分晓，第一步是踏出去了，之后就看你们三只‘羊’的了，哈哈！”
快速扩张期、转型期、变革期的企业如何快速补给缺失人才
1及时的外部招聘
2000年伊始，在经历了90年代的高速发展和新一轮的融资，万科决定开始进行第一轮的区域性扩张，但是在这样的战略目标下，年轻的万科缺乏足够的人才积累和组织厚度来支撑其进行有质量的大规模区域扩张，万科的人才供应链供给端出现了严重的缺口，扩张需要的高端人才严重缺乏，如果继续开展大规模的区域扩张，必将导致人才供应链断裂甚至是战略失败。而万科当时的内部培养机制建立时间也不长，尚且不够完善，员工入职的时间也不长，无法从内部提供足够的精英人才来实现有质量的扩张。此时，为了及时满足万科的扩张需求，外聘人才成为万科的不二选择。虽然这只是个成功挖角的案例，但它却为处在快速扩张期、转型期、变革期的企业指出了一条可选之路。外部招聘，核心在于定向与及时，猎头和RPO服务会是这类企业的首选途径。而选择RPO服务的目的在于成本节省、时间节约、价值增值。
2提升招聘的有效性
招聘有效性提升的关键点：
承接战略，制定实操性的人才获取策略。
能力导向的招聘标准，注重其落地实用性。
多维度评估渠道适用性。
明确主/分流程和角色分工，确保各招聘环节的决策效率。
关键岗位差异化甄选，全面提高甄选技能。
将入职及跟踪培养纳入其中，根据新员工不同时间阶段的诉求，制订相应的发展计划。
招聘平衡记分卡，动态评估招聘有效性。
3形成外部人才库
在现阶段，中国企业面对严峻的人才短缺问题，同时人才市场上优秀人才越来越稀缺，企业之间早已打起人才争夺大战。在追求人才管理投入产出比的今天，要实现无时差的人才供给，将人才库建立在企业外部是一种较为有效的人才补给方式，这种企业外部的人才库是虚拟形式，指企业根据自身需要，及时定点掌握外部人才的信息，以便能够在需要的时间及时招募需要的人才，以解决人才短缺严重的问题。
另外，在实践中发现，传统的招聘渠道如人才网站、猎头、学校订单式人才培养固然是构建外部人才库的重要方式。但同时，新兴科技带来招聘模式的改革，微博、社交网站、BBS等方式让求职方式发生变革，“个人的工作体验和感受”被迅速传导给广泛的群体，“先体验后选择”的方式加大了求职者和企业双方的了解，大幅提升招聘有效性。因此，企业需要去耕耘和接触广泛的求职者，逐步形成“外部人才库”，以提升企业的供给能力。
