一封邮件矛盾突现，引发人才培养反思
邮件门
今天的氛围不太对，崔世波一大早走进办公室的时候看好多人都盯着电脑看，还有好多人不停地交头接耳，看到崔世波进来，有意识地掩饰了一下。但好多人又很刻意地看了看他，好像特别想从他的表情中了解点什么信息。
崔世波带着疑惑进入自己的办公室，像往常一样，泡了杯咖啡，打开邮箱检查邮件时，突然看到了两封不寻常的邮件，邮件标了红色的重要标记，名字也加了重重的感叹号，打开看时，里面满眼的红字。
第一封邮件
主题：
TO：赵依依
From：费强
时间：2011年×月×日凌晨两点
赵依依：
现在是凌晨两点了，我在看完你汇总的财务数据报告，还得写这封邮件来处理你的事情。你作为咱们区域的一个老员工，现在已经显得越来越不职业了。每天干那一点点活儿，都还要一直拖着，不能按时完成。上班的时候还嗑瓜子，还整天在背后说别人的坏话，这样非常影响团队的氛围。发此邮件是想给你提个醒。否则就要按我们公司规定，给一次警告！如果还无法改正，那建议你自动消失。
费强
回复邮件：
TO：费强
From：赵依依
CC： ml-all（慕澜全体员工）
主题：Re：
亲爱的狒狒经理：
我今天已经正式向李总监提出了辞职。这封邮件应该是我最后一次跟你通邮件了。在你升职的80天里，我所读到的就是孤立、抱怨、焦虑、对下属甚至是老同事的冷眼……你在问我是否职业，但我想问的是：你作为一个主管，你的行为职业吗？
不信任老员工，把工作独揽。不懂财务知识，还瞎指挥。
不会授权，把所有季度奖金的核算分发项目死抓在自己手上做。每天累得要死，家里也顾不上，所以你把家里的情绪带到职场，辱骂新员工笨……
就是想把你的种种劣迹曝出来，让大家都看一看。为什么慕澜当初会把这个职位送给你。跟你说，有很多人都比你更合适！现在我不想在慕澜待下去了，但在我走之前，还是想把这封邮件发给大家看看，我不希望还有人因为慕澜有不胜任的领导而频频走人。
珍重吧！
赵依依
在职场多年的崔世波看到邮件后，马上有了判断--又一个“邮件门”发生了。
果然，不一会儿，他就接到了周董秘书的电话， 秘书通知营销线的蔡副总裁和他去董事长办公室。他们俩刚坐下，周董就问：“今天的邮件事件，你们怎么看？”营销副总马上解释道：“这事不大，但影响不小，我希望世波能来协助分析处理一下。当然，我看主要是这个区域经理的问题，当时提拔他的时候，我就感觉不是很合适，但实在是因为业务压力需要把一个人提上来，所以我就提了他。你看，果不其然，还不到三个月就了出问题。而且这个人业绩不行，管人也不行，还是把他赶快炒了吧。”
周董说：“事情就这么简单吗？我最近还了解到好几例这样的情况，而且明显看到我们一线员工的流失率提高了，我觉得这已经不是个小问题了。”
崔世波说：“对区域的业务情况我还不是很了解，我希望能从蔡总这里多了解些一线的情况。”
周董说：“好啊。那你们聊聊吧。这事涉及员工关系和内部管理制度的问题，请世波协助你来处理吧。对于一线管理者的问题，也请世波提出一个系统的解决方案，怎么能使我们一线的管理人员不出现这样低级的错误。近期有了方案给我看一下。”
蔡总说：“好的。其实这段时间我也正想和世波聊聊呢。世波，现在就去我办公室，我们谈一下吧。”
找营销副总谈谈
在蔡总的办公室里，崔世波先跟他制定了突发事件的处理方案，并交给他的秘书去处理。随后又跟他聊起了营销系统的新状况。原来慕澜集团为了实现年初制定的战略，实现区域扩张，在年初火线提拔了11个区域销售经理，而且还大张旗鼓地招了不少销售人员。新老员工之间本身就需要磨合，再加上这些新提升的经理以前根本就没有管过人，又顶着那么大的压力，所以很多人无法处理好现有的团队关系，人际冲突频发。而且这些新区域经理在日常管理运营的知识技能上也差距很大，不会分解业绩目标，不会做业绩考核，日常的一些销售奖励提成的核算都很容易弄错，所以就更是乱上加乱了。有好多情况都压在蔡总这里没有向集团汇报，他希望这批人过一段时间能自己成长起来。但是，从今天的事情来看，情况并不那么乐观。
崔世波听了蔡总的介绍，迅速意识到这是“火线提拔”酿成的一系列问题。它已经成了营销系统现在和未来业绩上不去的一个主要障碍了。他给蔡总综合分析“火线提拔”的成因和隐患，其中最重要的是没有清晰的标准界定，再加上没有一个系统的培养方案帮一线经理人完成职业转型，自然会导致这些不胜任的人不断出错，不断有人员流失，要不就是经理走人，要不就是下面的销售人员辞职。
蔡总觉得崔世波分析得有道理，也顿时觉得思路清晰了起来。这时崔世波抽出了桌上的一张纸，在上面画出了几条阶梯型的曲线（见图3-1）。
知识小分享：领导力发展阶梯
领导力发展阶梯理论描述了领导者在其职业生涯需面对的六大转变，共涉及六个转点。每一个“转点”或“阶梯”都代表着职责要求和领导力复杂性上的一次重大转变，包括新的能力、新的时间观念以及针对重要事宜的新的价值观。
一个阶段上的成功发展可以增加下一阶段取得成功的可能性；同样，如果跳过某过程，或是未能在某一水平充分发展，则必将阻碍下一个阶段的成功，从而导致领导力发展阶梯的阻塞，而人才流动也必将受到阻碍。
图3-1领导力发展阶梯图
（资料来源于由Ram Charan， Stephen Drotter和James Noel提出的领导力管道理论）
“一个优秀的领导者在通往组织最高领导者的路上需要经过六次转型（图中每个数字代表在领导阶梯面临转型的次数），在每个转型阶段都需要发展新的能力，并放弃以前承担的一些职责。费强面临的是从“管理自我”到“管理团队”的第一次转型过程中的问题，在这一转型期里技能、时间应用、工作价值观都需要跟着调整改变。如果变不过来，自己会遇到一系列问题，而且也很可能会给团队带来问题。”
蔡总说：“是啊，你说得挺对的，好多区域总监也都反映说新提拔的区域经理每天都很焦虑，不知道工作重点在哪里，人际关系也会跟着出问题。”
崔世波说：“是啊，有很多外企针对转型期的领导者有相应的转型培养计划，以帮助这些处在转型期的人做好转型。”
讲完了领导力转型的问题，崔世波给了蔡总一个建议，就是在目前集团还没有系统的培养规划的情况下，需要先迅速做个区域经理群体的人才培养咨询项目，借助外脑的力量，把一线经理的培养标准、培养方法和培养内容全部弄清楚了。这样未来就可以照着这个方法来进行培养了。下半年在提拔新的一线经理前还需要在这个人才培养的咨询项目基础上进一步明确一线经理的选拔标准，这样才能保证所培养的是正确的人，让培养的工作更具实效。
蔡总说：“那好啊，我接受你的建议，但这个咨询公司的选择和咨询项目的操作就要靠你了，我可是不在行啊。”
崔世波说：“没问题，我请姚经理来组织完成这个项目，他对这些管理咨询公司很熟，你就在各环节参与和决策就可以了。”
蔡总忙说：“好啊，好啊，这事不解决，我这一年的觉都睡不安稳啊。”
