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第14章 “三不”法与“5W2H”分析法发现生产问题(2)

产品在生产过程中还有很多浪费现象需要生产管理者发现和解决。比如说,动作可能造成浪费,员工在操作时存在三种动作:第一种动作是“正动作”,即有用的动作;第二种动作是“零动作”,即没用的动作;第三种动作是“负动作”,即反作用的动作。

如果员工能够把“零动作”、“负动作”去掉,员工的速度就会快很多。生产管理者可以观察一下,操作速度最快的员工与最慢的员工速度会相差多少,据笔者观察,二者一般都有一两倍的差距,甚至是三倍。动作最快的员工除了他本身手脚比较麻利外,最关键的原因在于他的动作比较正确,“零动作”和“负动作”比较少。

管理也会产生浪费。管理的浪费是指在问题发生后,管理人员事后想办法补救造成的浪费。科学的管理是事先有预见、有规划,在事情推进过程中有管理控制。

另外,库存太多也是一种浪费。库存太多会导致企业利息负担增加,产品贬值风险也随之增加。有时考虑太多也是一种浪费,因为有的问题不用想得很复杂,想得太复杂了就会浪费时间和精力。

二、“5W2H”分析法

“5W2H”分析法是生产管理者比较常用的一种方法。生产管理者在试图发现问题时,可以从人员(Who)、事情(What)、地点(Where)、时间(When)、理由(Why)、如何(How)和多少(How much)等七方面分析问题。

为了方便生产管理者使用这一方法,笔者制作了一张“5W2H”检查表(见表3-2)。

表3-2 “5W2H”检查表

了解了“5W2H”分析法,我们再来看看该方法中最重要的部分——人员。

人员可以成为很大的问题

企业里有一项非常重要的技术工作,培训这种技术人才要花很多时间。这项技术工作张三会做,除了他以外,还有谁会做呢?查看了相关人员,才发现没有人会做了,这就是一个很严重的问题。

因为张三可以以此跟企业谈条件。如果他要求涨工资,企业就必须给他涨。否则,他就要辞职。如果这次满足了他,等他下次又要求涨工资时,企业还要不要给他涨工资呢?这就是一个很大的问题。

一些很重要的工作就只有一名员工会做,这种情况在民营企业里非常普遍。其实,这就是一个很大的问题。

那么,如何解决这个问题呢?在企业里推行代理人制度就可以解决。代理人制度指企业不能把所有重点工作都放在一个人身上,而是要为每名员工寻找一个代理人,在员工临时有事情不在企业时,代理人完全能够代替这名员工工作。

每名员工都要有代理人

以前我所在的一家企业的老板就有代理人,而且有两个:我是生产指挥代理人,他的妻子是财务代理人。如果老板有事外出,我就负责指挥生产,但企业需要用钱时,就需要老板的妻子签字。

连老板都可以设置代理人,谁不能有代理人呢?既然设置了代理人,你就要教会他做你的工作,这个代理人可以是你的上司,也可以是你的部下,甚至可以是你的同事。有了代理人,人员的问题就解决了。

有一位民营企业老板曾对我说:“员工忠心耿耿,不同我讲条件,身体又好,还要找代理人吗?”

我说:“肯定要找!”

他问:“为什么呢?”

我告诉他:“万一这家伙在路上走时不小心被车撞死了呢,你是不是要关门大吉了?”

那位老板说:“你就会瞎说,人哪能那么容易死啊!”

“印度尼西亚海啸一下子几万人没了,美国台风一万人没了,死一个人不是很简单的事情吗?”我说。

那位老板还说:“那他小心一点儿就不会死啦!”

我给他讲了一个故事。在我老家桂林,很多年前,一个人很小心地在人行道上走,而另一个人不小心跑到马路中间去了。这时刚好来了一辆车,司机为了避开那个走在马路中间的人,却把那个在人行道上小心走着的人撞死了。所以说,“阎王叫你三更死,谁敢留你到五更。”谁都有可能死,我们不能把企业的命运绑在一个人身上,这不是个小问题,而是个大问题。

老板听后想通了,可员工想不通了,员工说:“为什么要给我找代理人,分明是不相信我。”那位老板就请我去给这名员工做思想工作。

我问这名员工:“你为什么不愿意找代理人呢?”

他说:“明明是老板不相信我,我做得好好的,为什么要找代理人呢?”

我说:“好,你是不想找,对不对?”

他说:“不想找!”

我说:“不找也可以,我还有第二个方案。”

他问:“什么方案?”

我告诉他:“只要你肯与老板签一份合同,以后就不用找代理人了。合同的第一条,任何时候你都不能请假。你生病时也要来上班,即使爬也得来上班,你不来的话就影响企业效益。第二条,你永远不许辞职。第三条,即使你的家人病重,你都不能请假回去。你把这份合同签了,我就跟老板说不需要给你找代理人了。”

这名员工听后,想了半天,冒出一句:“李老师,你的意思是说找个代理人对我也有好处哦。”

找代理人到底对员工有没有好处呢?当然有,没有代理人,员工说要请假,生产管理者是准假还是不准假呢?如果不准假,员工就认为企业没有人性;一旦准了假,企业的生产进度就会被耽误了。

当然,人员的问题还有很多,比如,是不是这名员工做最合适、是不是换一名员工做会更好,等等,这些都是生产管理者要考虑的问题。

除了人员的问题外,在做任何一件事情(What)时,生产管理者还要考虑在哪个地方做(Where)、什么时间做(When)、为什么要做这件事情(Why)、如何做这件事(How)以及需要花费多少(How much)等,但很多企业不事先研究这些问题,就糊里糊涂去执行,结果做了半天才发现白做了。所以,生产管理者一定要分析清楚“5W2H”这七个方面。如果确定要做,就要想想还能不能找到更快、更好的方法。

在这里,笔者又要提到走动管理了,走动管理是有时间进度的,比如说,一天的进度分每两个小时应该做多少或者上午、下午各做多少,生产管理者就需要到工厂看一下该完成的事情有没有完成。如果没有完成,就出现问题了,表示进度慢了,生产管理者就要督促员工加快进度。

通过“5W2H”分析法,生产管理者可以发现很多问题,找出很多解决问题的方法。

三、“三不”法与“5W2H”分析法的运用

在企业的生产管理中,笔者结合“三不”法和“5W2H”分析法,制作了下面的表格(见表3-3):

表3-3 “三不”法与“5W2H”分析法组合表

从上述表格示例中,生产管理者可以看出:月初七天全体员工每天都加班到22点,这是工作安排不均衡引起的,因为工厂月初的工作太多,而月末的工作则比较少。

生产管理者还会发现包装搬运工闲着的太多,就要考虑是不是员工人数太多、是否存在人力浪费的现象。如果是,就要考虑是否需要裁减人员。

当生产管理者把文件交给其他一些部门处理,文件却迟迟没有得到反馈时,就要思考发生这类问题的原因。原因有可能是因为文件处理没有标准化,那么,要怎样对文件进行标准化呢?企业内部经常出现这样一种现象,即生产现场标准化做得很好,但其他部门标准化做得不好。为了解决这一问题,企业就可以借鉴ISO9000标准中的一个框架程序。

这个框架程序是这样操作的:一件事情从A部门交到B部门后,规定好B部门处理需要多少时间;再交到C部门后,也规定好C部门处理需要多少时间,最后应在何时返回A部门。

文书处理标准化

以前,我在某企业生产部工作时,生产部都是在接到客户订单后,按照订单要求进行生产的。但是,企业在接到订单后,订单往往会先在销售部拖半天,然后在计划部又拖半天,最后下发到生产部时,领导就说这个订单要得很急,几天内就必须生产出来。如果前两个部门能够当天就把订单交给生产部,生产部生产产品的时间是不是就可以宽松一些呢?

后来,我在另一家企业做主管生产的副总时,我就作了这样一项规定:凡是销售部接到的订单,必须在20分钟之内确认订单内容是否准确,确认无误后就把订单交给计划部。计划部接到订单后,也必须在20分钟之内针对该订单制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划,然后将订单连同计划下发到生产部。

这样,从客户下订单到生产部接到订单的时间都得到了标准化,而且不受上下班时间制约,因为生产部是三班倒的,任何时间都可以进行生产。对于其他部门也是如此,不管晚上有没有人值班,即使是零点接到的订单,凌晨一点钟以前也要制作出详细的物料计划、采购计划和生产计划,然后下发到生产部,这就是文书处理的标准化过程。

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