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第13章 “三不”法与“5W2H”分析法发现生产问题(1)

发现生产问题还有两种方法:“三不”法和“5W2H”分析法。如果生产管理者能够同时掌握这些方法,并真正教会员工,使他们懂得如何使用这些方法,那么,员工在工作中发现问题、解决问题的能力就能得到提高。

一、“三不”法

所谓“三不”法,即“3U”,Unreasonable(不合理)、Uneven(不均衡)和Uselessness(浪费)。因为“浪费”的英文单词含有否定意义,是一个否定词,所以,笔者直接将其称为“三不”法。

在生产实践过程中,员工可以结合下面的“三不”法检查表(见表3-1)发现生产问题。

表3-1 “三不”法检查表

生产管理者要让员工结合“三不”法检查表,检查生产过程中是否存在不合理的地方,如人力有没有不合理的地方、技术有没有不合理的地方、时间有没有不合理的地方、设备有没有不合理的地方,等等,让员工严格按照检查表中的项目逐项去寻找不合理的地方。只要存在不合理的地方,就有可能会产生问题。

1.不合理

就像前面章节提到的,生产管理者要让员工做提案改善。当员工想找问题却找不到的时候,生产管理者就可以让他们观察有没有哪个地方存在不合理,凡是不合理的地方就容易产生问题。下面笔者以设备不合理和人力不合理为例说明问题。

(1)解决设备不合理的问题

企业做“5S”时,如果某件设备没有放在合理的位置上,员工为了取这件设备每次都需要走很远的路,这不仅浪费时间,也会让大家觉得物品放置得不太合理。如果将设备放在员工可以轻易拿到的地方,就会显得更合理一些。

(2)解决人力不合理的问题

对于生产企业而言,人力合理化非常重要。很多企业在人力安排方面存在不合理的现象,不能人尽其用,直接导致员工工作效率低下,也导致他们的收入不高。

在企业做管理时,笔者有一个很深刻的体会:当员工不珍惜他的工作时,他就不会在乎企业的任何管理方法,他所抱的态度就是“想辞掉我就辞掉吧,这么少的工资,我本来就不想干了”。

那么,如何才能提高员工的工资待遇呢?这就需要做到人力安排合理化。比如,尽量让一名员工做两名员工的工作。

很多人都认为让一名员工做两名员工的工作不可能。其实,实际情况是一定能,但是需要建立在一个前提之上,就是要让员工获得更多的报酬。比如说你是一个部门的主管,管理十名员工。如果有一名员工离职了,你就可以同留下来的九名员工商量:“各位,我把离职员工的工作分给大家做,企业不再招人了,大家同意吗?”听到你这样说,那些员工的脸色必定很难看,但你可以接着说:“别急,我还没说完,他的工资也分给大家,大家看这样行吗?”这九名员工一定说好。于是,九名员工就做了十名员工的事情。再过一段时间,部门员工逐渐减少,最后可能变成五名员工做十名员工的工作。

为什么很多企业做不到让一名员工做两名员工的工作呢?关键原因在于老板的态度。笔者在一些企业从事生产管理时,如果我所管的部门少了一名员工,老板就会对我说:“谢谢你,李经理,帮我节约了一个人的成本,你把节省下的钱全部拿走吧。”第二次,等部门又少了一名员工时,老板就会说:“下面员工说工作忙不过来,还是增加员工吧。”因此说,在人力合理化方面,老板很关键。

现在很多企业把一个部门的工资固定化了,就是这个部门要做多少工作,老板就给多少钱;至于找多少人来做,就由生产管理者自己决定。这时,生产管理者就可以将人力安排得最合理,从而提高生产效率。

合理化是提高生产效率的重要方法。除了设备和人力合理化外,还存在着技术、方法、工具、时间等方面的合理化。提高生产率的合理化方法见图3-2所示:

图3-2 合理化的方法

2.不平衡

企业内部物流是否平衡关系着企业的发展。“物流”这个概念在当下有被滥用之嫌,很多运输公司的小老板都把自己的公司标榜成物流公司。如果有人问他是做什么工作的,他会回答说是做物流的,其实他们仅仅就是跑运输而已。

企业内部的物流不是运输,而是企业所有的物资从采购到放入仓库,再到一步步变成成品流通的过程。整个过程中,物品的流动就是企业内部的物流(见图3-3)。

图3-3 企业内部的物流

企业内部的物流有两种形式:一种像自然界的河流,有的地方很宽,有的地方很窄,水流不均衡;还有一种像人工开挖的水渠,到处都是一样的宽度,水流很均衡。

那么,哪一种物流更适合企业呢?企业当然需要水流均衡的物流。凡是流动不均衡的地方就会出现问题,这也是生产管理者要寻找的瓶颈。

比如,生产线上每名员工都有分工,有没有可能让员工的速度一样快呢?当然,这个的可能性很小。因为有的员工速度快,有的员工速度慢,速度慢的地方就是制约瓶颈。如果生产管理者发现每次都是同一个地方速度慢,就要集中精力观察能不能将这个工位的速度提快一些;一旦这个工位加快了速度,不均衡的问题就解决了。

3.浪费

生产管理者不仅可以从企业内部物流的不均衡发现很多问题,也可以从企业内部的浪费情况发现很多问题。对企业而言,凡是不能增加产品价值的行为统统都属于浪费行为。

生产管理者可以从以下几个方面检查企业是否存在浪费行为:

(1)搬运带来浪费

搬运次数太多不能增加产品的价值。很多时候,搬运带来的是成本的增加和无谓的体力耗费。生产管理者可以查看一下车间设备的放置是否合理,以减少对设备的搬运。

解决这一问题的最简单方法是绘制一幅生产车间的平面图。如何绘制这一幅平面图呢?

首先,按照一定的比例将平面图绘制出来。然后,把车间里的所有物品也按照一定的比例用硬纸片剪成正方形、圆形、长方形等形状。接下来,对这些硬纸片进行排列组合,一直摆到你认为合理为止。最后,拿胶水把它们固定好,这就是生产现场最合适的设备放置图。图绘制出来以后,将可以立即挪动的设备、物品马上按照图示的位置挪动,暂不能挪动的可以等以后机会合适时再挪动。通过合理摆放设备,企业就可以减少搬运造成的浪费。

作为生产管理者,你一定要对生产现场的设备、物品、工作台等的摆放位置做到心中有数。位置摆放合适了,搬运的距离就会减少,因为搬运不但会造成人工浪费,还有物品损坏等,所以应当尽量避免或减少对设备等的搬运。

叉车到底要不要买

我以前在企业做主管生产的副总时,生产部经理申请要购买叉车,我不同意。

他说:“李总,你太抠门了吧,没必要这样节约成本吧?”

我说:“我不是要节约成本,假如我批准你购买叉车,员工没事干时,就把东西叉来叉去,这多浪费时间啊!”

他说:“如果不购买叉车的话,员工就要自己搬运东西。”

我告诉他:“那就想办法不让员工搬。”

没有叉车,生产部经理不得不想其他搬运的办法,最后他还真想出了解决办法。

利用工具搬运物品是很轻松,但是太依赖现代化搬运工具未必是件好事,因为购买叉车需要成本,开叉车的人也需要支付工资。生产部经理说没有搬运工具没法工作,笔者就告诉他想办法,最后他就回去想办法。当然,这种方法并不适用于每个企业,只是说搬运可能产生很大的浪费,生产管理者要想办法减少在搬运上产生的浪费。

(2)品质检验带来浪费

重复的品质检验能不能增加产品的价值呢?笔者认为不能。比如说,某品牌鼠标的生产者看到别人的鼠标卖30元,自己就标价35元,并附带一个说明:别人的鼠标只检验了一次,我的鼠标检验了30次,所以我要卖35元。实际上,当标价30元的时候,可能都没有人愿意买,更何况说标价35元呢,那重复检验那么多次有什么意义呢?如果是产品的质量很差,必须检查很多次才能过关,就说明产品的生产过程存在问题,生产管理者需要将重点放在控制产品质量上。

(3)其他原因造成的浪费

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