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第17章 赞美留人术,激起员工高昂的士气 (3)

日本东京国民素质研究会曾深刻总结了日本战后迅速发展的原因,他们认为:"我们日本国民的一大优点是,对外人不停地鞠躬,不停地说好话。可以说,善于发现别人的长处,善于赞美别人是日本走向世界的一个重要原因。"很多时候,没有赞美,我们对自己便很少有太高的要求,而有了赞美,有了鼓励,为了不辜负别人的欣赏与肯定,我们会心甘情愿、全力以赴地做好眼前的工作。乐博士也认为在工作中,应感谢并认可员工的优异表现,在沙龙上,乐博士举了一个上司表扬困倦下属的例子。该上司对下属说了这样的五句话:"李君还没下班呐,昨天你交给我的报告真的写得不错";"特别是对比的那组数据非常详细";"这对我们调整和实施下一步的计划非常有帮助";"我非常高兴,最近几个月你的进步非常快";"我希望你继续努力".这五句话不仅起到了提神的作用,无形中还提升了该员工的敬业度。从这五句话里,可以看出激励需具备五个要素:第一是及时,表明上司当晚就看了报告;第二是具体,连对比的那组数据都注意到了;第三是阐述益处,表明报告对调整和实施下一步的计划非常有帮助;第四是个人感受,上司感到非常高兴;最后是再接再厉。

没有一位员工愿意做一个平庸的人,每位员工都希望力争上游。因此,员工如果有优良的表现,你期望他继续保持下去,就应该用奖励的方法,正面去肯定他。在现代社会里,肯定与奖励,比以往任何时候都来得重要。现在,对于员工的行为,管理者的影响力越来越低。今天的管理者不能强迫员工一定要做什么,只能像一个教练一样,间接的影响他,尽量让员工依照管理者所希望的方法去做。同时,管理者对员工的要求越来越高,他们希望员工以自治和自律的方式,在工作的质和量方面达到更高的标准。在这种情况下,管理者有必要创造一个能够激发员工士气的环境。

某饭店有一位总台员工,工作勤勤恳恳,任劳任怨,深受顾客的好评。但有一天,她突然提出辞职报告。这家饭店的工资待遇慢当地算比较好的,而且她也一直努力地工作。问她为什么要辞职不干,她说:"没意思,干好干坏还不是一样的吗?"一语道破天机。这就是为什么我们胡许多的企业留不住好的员工,为什么员工流动率这么高,有的甚至超过30%的流动率!就像有的员工所说的"酒店付我很多的钱,我不在乎;可是当我把工作做得很好时,我希望上司能向我说声谢谢,或者至少向我表示点什么,让我知道他很重视我的存在","每当我把事情办砸了,就会听到上司的声音,可是相反的,如果我把事情办好了,我却什么也听不到"可见,奖励是多么的重要!

其实,奖励不一定用钱的。一个不重视奖励的管理者,听到有人告诉他奖励下属的重要时,就立刻反驳到:员工要的只是钱,只有加薪和升职这两种直接与金钱有关的方法,才能影响员工的工作态度。

赞美是一门艺术,上司要理解好员工的动机和需求,表扬别人必须70%讲事实,30%是在真实的基础上适度地夸大。这样不但可以挖掘人的潜能,激起高昂的士气,还能够提高工作效率与工作质量,搭建良好的组织结构和弥补物质资源的不足,留住员工的心。

表扬员工的基本方法

管理者表扬员工,要恰到好处,掌握具体的表扬方法和艺术。得当,才会起到事半功倍的效果;表扬方法不当,就可能起到消极作用。表扬的方法很多,下面介绍几种常用的基本方法。

就人表扬和就事表扬

就人表扬是指管理者表扬某个员工整个人,对他的为人处世、思想品德等进行全面肯定。这种表扬适用于树立先进、模范。就事表扬是指管理者对某件做得好的事情进行正面评价,它不涉及某个人怎样,而主要评价某件事的成功与意义。这种表扬,要求把表扬事和评价人区别开来,对事不对人。即使做这件好事的人过去犯过什么错误,或者现在毛病还很多,同样可以表扬这件事。

直接表扬和间接表扬

员工在场,领导提出表扬,叫做直接表扬,又称为当面表扬。这种表扬方法的优点是表扬及时,产生效果快。间接表扬,就是当事人不在场,管理者在背后进行表扬。当管理者想表扬一个人而又不便当面提出时,可以在他的亲朋好友面前把他表扬一番,表扬的信息可通过第三者间接地传到他耳中。这比领导当面讲他的好话更能使其乐于接受。他会认为你的表扬是诚心诚意的、公平无私的。人的心理常常是,厌恶别人背地讲他的坏话,但是很喜欢别人在背后讲他的好话。

因此,间接表扬的效果往往要比直接表扬好得多。特别是员工某领导有成见、有误解时,领导多采用间接表扬,往往能消除成见和误解融洽双方关系。

个别表扬和当众表扬

管理者当着众人的面表扬某人或某事,叫当众表扬。对那些突出的好人好事,或带有方向性的良好行为,以及过去在群众中有不好影响而现在确有转变的人,领导采用当众表扬方法常常能收到鼓励先进、鞭策众人的效果。这种方法的不足之处是如果表扬不得当,特别是大家也做了同样的事而末受表扬时,便容易引起-些人的不服。因此有的人害怕领导当众表扬他,对这些人适合用个别表扬法。个别表扬就是没有第三者在场时,表扬某个人。对于害怕当众表扬的人适合用这种方法。比如,对这种人只要拍拍他的肩膀说:"你的工作很卖力,也很认真负责。这件事做成功了,有你一份功劳。"这样个别囊扬,他心里会感到管理者对他是了解的、满意的、信任的。管理者的这种表扬,不仅能使人上进,而且能沟通关系,融洽感情,起到当众表扬无法起到的作用。

领导表扬和公举表扬

领导对员工的成绩和长处给予肯定,叫领导表扬。这种表扬体理了领导对员工的了解、尊重和信任,带有权威性。一般来说,群众是很重视领导对他们的评价的,他们根据领导表扬得多少,来评估自己在领导心目中的地位。公举表扬,就是由群众推举和评选让群众代表去表扬某人或某事。这种方法的好处是,能稳定受奖者在群众中的基础,可防"领导偏心"之嫌,更能成为群众自觉学习的榜样。

个人表扬和集体表扬

个人表扬就是领导表扬成绩突出的某个人;集体表扬是领导对集体进行表扬,这种表扬应具备以下条件:集体作出了显明成绩;集体的成绩不是少数人努力的结果,大多数人对集体的成绩都有贡献。集体表扬的优点是可以培养人们的集体荣誉感和责任感,增进团结,其缺点是使荣誉分散。因此它常常与个人表扬结合起来运用。

其他表扬形式的运用

表扬除了以上几种形式之外,还有许多形式,比如上光荣榜、颁发奖状、授予荣誉称号和奖章、赠纪念品、给予旅游机会和休假时间、让其生产特别重要的产品或操纵关键设备等等。管理者可根据需要和可能尽量采取别开生面、效果理想的表扬方式。

表扬能激起员工对工作的热情度,恰如其分的赞美能使员工和领导间友好融洽的相处,从而增进彼此间的感情。

赞美员工时要学会把握原则

身为管理人员,你也许非常明白赞美的巨大作用和重要意义,而且,你也确实尝试着对员工进行了很多的赞美,但你是否掌握了其中的要领?尽管赞美对激励员工很重要,但它也不是总是有效。赞美也有自己的应用范围和原则,如果掌握不好,就会弄巧成拙,产生与赞美者的期望相反的效果。下面是赞美的原则:

赞美要及时

每一个人在干完一件事后,都希望尽快了解它的价值和社会反映,如果得到及时肯定,会给他带来愉快,使他的行为得以保持和再现。许多有经验的管理专家都重视及时赞美,提倡"一分钟赞美",这种方法产生的效果是良好的。如果领导对好人好事漫不经心、漠不关心、视而不见,或认为这是理所当然的不作任何表示,那么他们的好行为就难以持续下去,甚至会感到自己的好行为没有得到认可,产生"干好干坏一个样"的想法,导致消极因素的产生。

赞美要如实

尽管善言可以诱导出人的善行,但这种手段的使用毕竟是有条件的,在公开场合赞美员工,最好是有一说一,有二说二。如果随意把事实夸大,把一分成绩说成十分,把员工的朴素想法拔高到理想化的境界,评价失实,也会产生消极作用。其一,这会使被赞美者产生盲目自满情绪,误以为自己真有夸大了的那么好,从而坠入自我欣赏、不求进取的泥坑。其二,会造成人们的逆反心理。人们崇敬的是真楷模,而不是人为拔高了的典型。对于名实不符的样板,人们会由不服气到反感进而生厌。有些单位的先进典型不吃香就与此有关。其三,容易助长人们不务实、图虚名的不良风气。因此,赞美务必恰当求实,领导切忌随意拔高。

赞美要具体

赞美只有言之有物,有血有肉,道出被赞美者的心血和精力所在,才能使人感到赞美者观察的细致人徽,从而激发被赞美者的工作热情,产生精神动力。社会心理学家海伦曾用大量的实验证明,赞美用语越具体,其有效性就越高。因为,赞美越具体,说明对人越了解,你对他的长处和成绩越敬重。这样,对方才感到你的赞美是诚实的,不是在吹捧,从而才有积极的效果。比如,赞美某一员工很能干,不如说他某件具体事办得漂亮更实在些;对某个有才干的员工,领导空洞地说他知识丰富,专业能力强,不如说在某件事中,他的建议和主张对解决问题起了什么作用更合适。

赞美要真诚

人们都有喜真恶伪的天性,只有真诚的东西,才会被人所接受。赞美也不例外,管理者只有以真诚的态度去赞美,才能唤起员工的真挚感、亲切感、愠暖感、信任感和友谊感,并愉快地接受赞美。因此,赞美时,管理者对员工的成绩和优点,应从内心感到由衷的高兴,满腔热情地表示赞扬,并热切地希望他能够把这些成绩优点发扬光大。

只有赞美在感情上很"热",被赞美者才会受到感染,心里也才热得起来。如果赞美者只是讲些"年轻有为"、"前途无量"、"干得不错"之类的公式化语言,就很难达到好的效果。

赞美要灵活

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