美国原子能委员会的领导者、20世纪中期美国最受尊敬的商业领袖利连索尔认为，领导更需要的是一种从人文角度对待生活的观念，而不仅仅是技术的把握，在利连索尔看来，领导是建立在对个人以及他们的动力、恐惧、希望、喜恶和人性本质的理解能力上的。它是一种激励个人、帮助他们认识需求和逐步学会如何让他们那些需求成为现实的能力。
毫无疑问，领导力中最具备人文色彩的范畴是诸如愿景、价值观和企业文化这些软因子，也就是利连索尔谈到的基于人性基础上的领导措施和手段。
马斯洛认为，人都潜藏着这五种不同层次的需要，但在不同的时期表现出来的各种需要的迫切程度是不同的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。人的需要是从外部得来的满足逐渐向内在得到的满足转化。
研究柳传志的领导思想，不难发现，他特别强调对人的能动性的发掘。在领导实践中，柳传志提出了被动和主动的问题，他希望并要求联想的员工，特别是骨干员工能像发动机一样主动地做事，而不是像齿轮一样被动地运行。为此，柳传志在联想内部大力提倡主人心态，其主要内容包括： 由上级驱动变为客户驱动和目标驱动；由被动的打工心态变为主动体现价值的主人心态；由对领导负责变为对自己负责。
观察众多企业和领导者在激励人心方面的案例，我们可以发现基本存在这样一个过程： 激励人心，早期更多依靠精神，中期偏重物质，后期又开始偏向于精神。这个过程尤其适用于那些中高层的领导者。因为企业发展带来的收益，已经让他们拥有相对来说足够多的物质基础，所以他们的个人需求也上升到了马斯洛需求的最顶层——自我实现。领导者要想让这些人留下来继续跟随，单纯地依靠薪水和股权显然是危险的。对这些人来说，有没有适合自己进一步成长的舞台和空间，是他们留不留下来的决定性因素。
“把个人追求融入到企业长远发展之中，这既是联想对自己员工的要求，也是对联想管理者的要求。因为我们的目标中有为社会、为股东、为客户、为员工的责任，只有把这些责任和员工的利益处理好，才有可能让员工把自己的追求融入到企业的发展中去。作为联想的管理者，在设计企业的目标时要考虑企业的发展是否代表了员工的利益，应该考虑如何为员工提供各种成长的空间，如何通过自己的努力得到物质和精神的回报。联想的业务不断发展将给员工带来广阔前景，为各类员工提供一个可以充分发挥自身能力的舞台，这些也是其他企业无法与联想相比的地方。”
这是柳传志发表在2002年10月《联想》内刊上的讲话，字里行间都体现着柳传志对人性的洞察。根据不同员工不同层次的需求，采用不同的激励方法，是柳传志最值得学习的领导力智慧之一。
那么，究竟如何把员工的目标、员工的利益和企业的利益结合成一体呢？柳传志依靠的是强大的企业文化。可以毫不夸张地说，联想的企业文化就是联想精神激励的源泉。
大凡企业文化，都离不开“以人为本”这个理念。早在古希腊，普罗泰戈拉就提出“人是万物的尺度”。人文主义思潮兴起的文艺复兴，又把对神的崇拜转向对人自身的崇尚。马克思主义进而揭示了人的本质，指出：“人的本质不是单个人所固有的抽象物，在其现实上，它是一切社会关系的总和。”
“求实进取”这四个字中，“求实”更多是一种行为方式，“进取”则是追求一种伟大的理想，把企业做大、做长久，把企业当作事业去做。柳传志提的“进取”是超越个人需要之外的一种追求，进取里面除了超越个人需要的内涵之外，还是一种责任边界，就是做企业、做事不能光对个人负责，要对一群人负责，光对个人负责企业会做得很小。柳传志认为责任边界有四种，第一个是对自己负责，第二个是对个人、对家庭负责，第三个对个人、家庭、企业、社会都负责。他认为自己属于第三类人。正是这种进取精神使联想在做企业的时候会追求长远，追求基业常青，做决策会看得比较远，联想提出“百年联想”很符合它的价值观。
联想的企业文化的要点可以表述为，企业和员工共同发展，企业在满足员工日益增长的物质和文化需求的同时，也需要员工对企业做出无私的奉献。
柳传志喜欢把联想的性质定义成国有民营，就企业文化等精神激励的设定原则来看，柳传志也沿袭了这种社会主义和资本主义混合体的基本原则，一方面，他喜欢讲贡献，讲责任和使命感，另一方面，他也强调给予空间、舞台和物质回报。
大凡世界500强企业，每个都拥有自己悠久的企业文化，这种企业文化不是简单的概念炒作，不是附庸风雅，而是整个企业上自领导人下至普通员工都深入其中的。平时，这种企业文化可以增加企业凝聚力；当企业面临困境时，这种企业文化能够使上下一心，不会大难来时各自飞，大家为了心中的理想信念去努力。以飞利浦为例，它并没有像国内企业一样总是进行广告轰炸，可在普通人心中，飞利浦的产品就是好，很多人根本不知道它的产品好在什么地方，但就是相信。这不能不说跟其一直宣传并坚持的信念有很大关系。
文化传承对一个国家的作用大家都知道，文化对一个企业的作用同样非常巨大。与文化传承并行的是领导力的传承，一个优秀的领导者懂得把自己的领导力传承下去，这么做不仅可以起到激励年轻领导者的作用，让他们能以主人的心态来做事业，而且就算每个人都有自己的经营方式，只要企业拥有了自己的文化和领导力的传承，那么不管未来掌门人是谁，大家都会向同一个方向迈进。
案例1·分槽喂马
当21世纪的第一缕曙光划破长空，全世界人民不分国家、种族和信仰，集体沉浸于新世纪的狂欢之中，“世界末日”和“千年虫”也从令人惊恐的词汇变成了茶余饭后的谈资。
2000年，联想集团销售收入达284亿元人民币，名列全国高新技术百强第一名，全国计算机行业第一名，被评为全国优秀企业，国家120家试点大型企业集团之一，联想集团被《商业周刊》评选为“全球最佳科技企业”第八名。
2000年1月，柳传志被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”；2000年6月被《商业周刊》评选为“亚洲之星”；被评为2000年度“CCTV中国经济年度风云人物”。
尽管柳传志在接受媒体采访时经常谦虚地声称自己开创的联想大业还只是个“小山包”，杨元庆和郭为他们要攀登的才是真正的高峰。但是，新世纪伊始，无论是联想，还是柳传志本人显然都达到了辉煌的巅峰。回首10几年的创业之路，已经功成名就的柳传志可谓百感交集。但是，一向感情丰富的“IT教父”并没有就此沉迷于对往事的追忆，因为他还要集中自己所有的精力去解决一个关乎联想兴衰的大问题——怎么交接班？
交接班历来是企业管理中的一个难题，交好了就能基业长青，交不好可能就前功尽弃。翻开商业史，无数开创过辉煌事业的企业家最终倒在交接班这一环节上，结局令人扼腕叹息。
提起王安电脑，如今已经鲜为人知。可是在20世纪60、70年代，王安公司却是全球最大的电脑厂商之一，其实力堪与蓝色巨人IBM分庭抗礼。然而仅仅10年之后，这个曾经风光无限的公司却惨淡退出了历史舞台。业界分析认为，王安公司破产的一个重要原因就是交接班。王安没有把公司交给有能力胜任的下属，而是用一种“赶鸭子上架”的方式，强行把自己的儿子推到了前台，结果上演了世界级的商业悲剧。
诸如此类的失败案例，已经给企业家提供了足够的教训和警示。作为企业领袖，尤其是创业型公司的第一代领导人，开始逐渐意识到培养接班人是比公司眼前业绩还要重要的大计。董明珠说她10年前接任格力总裁后所做的最重要的事情就是培养接班人。
能否发现或培养比自己更好的领导者，同时把职位和权力完全交给最有能力和最有责任心的人，这是判断领导者平庸与卓越的首要标准。选择和培养好企业的接班人，不仅能体现企业领导者的领导智慧，同时也是企业家应尽的一种责任，是企业可持续稳定发展的关键所在。
在通用电气有一个著名的观念——你不能培养比你更强的接班人，你在公司中就没有信誉。
领军人物要有远大的志向和宽阔的胸怀，这样才能凝聚人心、网罗精英，从而为企业的可持续发展奠定坚实的人才基石。
海尔的张瑞敏、华为的任正非、联想的柳传志，这三人都是国内企业界大腕级的领军人物，他们都以自己卓越的管理和领导才华为各自的企业做出了不可磨灭的贡献，但是在交接班的问题上，当张瑞敏和任正非还在苦苦探索之际，柳传志却先行一步，下出了一局极具中国特色的好棋。
柳传志在跟人谈到退休时说道：“公司前些年业务往下滑的时候，我肯定不能退，现在公司往高处走，是退的时候了。”“如果有人来取代我，替公司的一万多员工负责，替公司的利润负责。我就轻松多了。”这些话都是一代教父的肺腑心声。
通用电气(GE)的杰克·韦尔奇是所有企业家的偶像，柳传志也是其粉丝之一。关于退休问题，这位全球最伟大的CEO曾经说过：“我退休不是因为我老了或者累了，我已经在ＧＥ呆了２０年，我的成功应由我的继任者在今后２０年中来发展。”
对于40岁才开始创业的柳传志来说，偶像的战略眼光和昂扬斗志的确鼓舞人心，但是当他得知杨元庆每晚工作到很晚之后，还要大量阅读资料和信息时，不愿意服老的柳传志不得不承认自己老了。十几年来为联想呕心沥血，加上美尼尔氏综合征的困扰，柳传志深感自己的精力已经远不如年轻人。这个时候，柳传志开始思考这样一个问题： 到底是他需要联想，还是联想需要他？如果仅仅是他需要联想，而联想已经不再需要他，或者换别人做比他更好，光荣地退下来无疑是最为明智的选择。把空间彻底让出来，不仅对联想是一种负责任的交代，对自己同样也是一个安慰。
