著名财经作家吴晓波在《激荡三十年》中将类似柳传志这样的行为和思考归纳为“资本的苏醒”。吴晓波以略带忧伤的笔调写道：“1988年可以被看成是这样一个年份： 在此之前，中国民间公司的出现和发展是无意识的，它们更多的是为了让自己免于饥饿，而在此之后，对资产的追求成为了新的主题。那些先觉者把目光放得更远，他们思考企业的归属与命运。日后的事实将证明，这些先觉者最终因为超前的远见得到了回报，而那些回避或没有思及这一问题的创业者们将付出惨重的代价。”
1988年，用友集团创始人王文京去工商局注册登记时，为了让自己的企业有一个清晰的产权，他选择领了一本在当时看来身份低贱的个体工商户执照，结果当用友上市后，他的个人资产一度高达50亿元。财富当然是一个重要因素，但是明晰产权的意义绝不仅止于此。对公司管理层进行更好的激励是产权改造的一个目的，但是从长远来看，有无一个清晰的产权将对企业能否长远发展起到决定性作用，因为产权问题直接关系到企业上下的责、权、利。如果产权问题模糊，责、权、利就会混乱，在这种情况下，企业要持续发展下去是很困难的，甚至会导致企业的“死亡”，众多国企的衰败就是前车之鉴。
从王文京身上，吴晓波看到了产权意识的觉醒，他评价道：“如果说，王文京的资本意识的觉醒是天生的话，那么，另外一些走在创业路上的企业家们则开始认识到产权的重要性。对他们而言，一切都不可能从头再起，但他们开始采取一些隐晦或曲折的方式，为日后的产权清晰留下腾挪的空间。他们可能是那个年代最天才的企业家，当然，这是一个很冒险的行动。”
但是，为了让企业摆脱体制上的桎梏，获得长远发展的动力，一些天才的企业家甘愿冒这个风险。柳传志便是其中之一。不过，他并没有直接挑战国家体制的政策红线，而是选择了一条迂回曲折的道路。用柳传志的话说，开汽车到一个地方急着拐，就要翻，如果提前知道要拐，就能拐过去。在联想产权改造的过程中，柳传志的“拐大弯”智慧体现得淋漓尽致，而另一些企业的结局却令人唏嘘。
四通曾经是中关村里声名显赫的企业，当时有人质疑四通的所有制问题，时为四通“当家人”的万润南在《经济日报》上扬言：“四通在没有国家投资、没要人员编制、没要特殊政策的前提下发展起来，四通的财产既不是国家所有，也不是任何私人所有，它属于四通企业所有，任何人无权分割。因此，四通是一种真正的公有制。”在那样的体制环境中，万润南的言论无异于冒天下之大不韪，结局是他本人成为了改革的牺牲品，四通也不复往日的精气神。
一方面要考虑发展大计，另一方面要思考产权问题，苦心经营联想事业的柳传志体会到了国有体制官僚、迟钝等弊端，也感受到了民营体制健康、灵活的种种好处。因此，努力让联想实现民营化成为柳传志最为看重的事情。
1994年2月，联想在香港联交所挂牌上市，柳传志乘机提出了一个“股份制改造方案”。按此方案的设想，联想资产的55%归国家所有，45%归于员工。这一方案被财政部和国有资产管理局否决了，毕竟在当时，如此大胆的股权清晰尚无先例，谁也不敢担当“国有资产流失”的罪名。柳传志当即退而求其次，他提出了65%归中科院，35%归员工的红利分配方案。对于红利分配，中科院有完全的决定权，开明的院长周光召对联想情有独钟，很快同意了这个方案。柳传志顺势将35%的分红权进行了细致的量化： 1984年以前的创业元老占有 35%，1986年以前加入联想的员工享有25%，1986年以后加入联想的员工拥有40%。
据说当柳传志精确量化35%的分红权之时，很多人对此不以为然。但对柳传志来说，这是明确产权的关键一步。2001年，国家同意按净资产打7折后将35%的股权售给员工，这部分股权价值3个多亿，而购买股权的费用正是联想积累了7年而没有使用的分红权。
这正是柳传志的过人之处。在中国从计划经济向市场经济转型的过程中，在商业环境很不成熟的情况下，柳传志用极大的耐心与韧性，坚持做了这些最基础的事情。同时值得一提的是，这一年正是全球网络股破灭的一年，也是联想经营非常困难的一年，在这样的困难时刻“国退民进”，反映的是柳传志等管理层对联想未来的信心。
对各方利益的巧妙平衡，让柳传志在产权改造上得到了广泛的信任和支持，这也是联想产权改造得以成功的关键。
从1994年争取到分红权再到2001年将分红权变成股权，联想产权第一次大的“拐弯”历时7年，柳传志总结道：“联想走的是一条高科技发展的道路，更多的是靠人的智慧和能力，而不是靠垄断资源或政策优惠。要让这种企业好好发展，国家应该舍得给主要的技术人员激励。就是因为有了35%的股权，我们才能够对联想的不断发展进行部署，不断有更高的目标可以实现。如果当时没能实现职工持股，跟我一起创业的老同志都没到退休年龄，当年吃了很多苦，做了很多事情，企业办好了，叫他们没有任何回报地退下来，是没有道理的。有了职工持股，让老同事得到一个合理回报，他们能够退下来，让年轻人接班、顺利地成长。”
自2001把联想集团大旗交给杨元庆后，柳传志的工作重点虽然转向了投资，但是产权问题依然是他心头一块沉重的石头。随后，杨元庆经历了多元化战略的失败，联想开始从国际化上寻找突破，换标、赞助奥运、并购IBM个人电脑事业部、巨亏……
2008年12月，退居二线7年的柳传志重新出山辅佐杨元庆。柳传志复出时带着两大明确目标： 一个是让联想集团恢复生机；另一个就是联想产权。柳传志把联想当成自己的命，而人才、企业和产权这三要素无疑就是他的命根子。
当联想控股宣布泛海集团接手中国科学院国有资产经营有限责任公司29%的股份成为联想控股第三大股东之时，柳传志有一种水落石出的感觉。25年，1/4个世纪，一手带大联想的柳传志有一个著名的管理理念——“看中目标拐大弯”，而在他拐过的所有大弯中，产权改造无疑是规模最大、持续时间最长的一个。在与政策和时间的漫长博弈中，65岁的柳传志以坚忍不拔的意志和大胆灵活的智慧，最终实现了多年的夙愿，也为中国企业的体制改革贡献了一个成功的典型案例。
国企改制是关乎国计民生的大事，面对很多陷入困境的国企，柳传志大声疾呼：“很多国企的管理者并不是没有能力，而是受到了体制的束缚。我们一旦把体制激活了，就无异于如虎添翼、放虎归山。”正是出于对体制的深刻反思和对市场的清醒认识，柳传志才在联想的产权改造上不惜心血和代价。联想成功实现民营化，无疑让柳传志对企业未来的发展更有信心，联想控股旗下的弘毅投资也努力将联想产权改造的经验复制到投资项目中去。从这个意义上来看，已过花甲之年的柳传志其实才刚上路。
毋庸讳言，大多数人进入企业，总是希望得到更好的薪水和待遇，这是人之常情。一个企业如果连员工的基本生存要求都不能满足，也就难以生存下去。反之，一个企业如果能在保障员工基本生活需求的同时，通过诸如加薪、奖金、福利、股份等途径给予员工额外的报酬，就能极大地调动员工的积极性，发挥他们的潜力，让他们达成更好的绩效，为企业创造更大的效益，如此便能形成一个正向循环，促进企业更快更好地发展，而企业与员工也都能从中受益。
恩格斯说：“经济基础决定上层建筑。”马斯洛的需求层次论分析则进一步阐释了这个真理。衣、食、住、行是人类最基本的物质需要，从这层意义上说，物质利益对人类具有永恒的意义。由此可见，物质是一个人生存的前提，物质激励则是领导者激励人心的基础。
好的领导者知道对什么员工该采取什么方式的激励是最合适的，而且他们会选择最恰当的时间，让这种激励产生辐射范围极广的影响力，不仅使当事人感受到企业对自己的认可，而且也能让其身边的同事受到刺激，激发他们的企图心和上进心。在企业里倡导一种“只要我做得足够好，就能得到足够的回报”的文化，员工就能全力以赴，而非消极怠工。员工通过努力能够得到丰厚的物质奖励，其实也直观地体现了其价值所在。
联想早期，企业的效益还不理想，作为领导者，柳传志更多的是以精神来感召同事共克时艰。随着联想的不断壮大，尽快让大家品尝到胜利的果实，成为柳传志重点考虑的问题。
虽然有种种制度限制，而且联想又是国营单位，但是柳传志还是独辟蹊径，通过曲线方式，在不损害国家利益的前提下，慷慨地将企业获得的利润与员工分享，而不是贪图私利，侵害大家的利益。当员工们获得实实在在的回报之后，也更坚定了跟随柳传志继续干下去的信心。
物质激励的重要性显而易见，而物质激励包含的范围很广，最主要的表现形式是薪酬体制。国内外企业都十分重视物质激励，因为这是激发员工斗志、调动其积极性的重要手段之一。因此，很多企业都建立了一套完善的工资制度和工资政策，并与绩效考核紧密结合。虽然改革开放30多年来，国民经济有了大幅度提高，但是与西方发达国家相比，大多数人的物质生活水平还存在不小的差距。在这样的条件下，物质激励的作用往往更直接，也更有效。
物质激励虽然是基础，但是也存在一定缺陷。正如美国管理学家汤姆·彼得斯(Tom Peters)所说，重赏会带来副作用，它会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展。
混乱无度的物质激励容易滋生企业员工的“拜金主义”思想，“唯利是图”的工作作风也将导致员工丧失主人翁意识和奉献精神。“水能载舟，亦能覆舟。”对于企业来说，物质激励无异于一把双刃剑。
如何有效利用物质激励，避免副作用危害企业健康，优秀的领导者在对员工进行物质激励的时候，必须注意以下几点：
第一，激励的根本目的是为了激发员工的积极性和创造力，从而更有利于企业的发展。任何一种激励都必须以保护企业利益为前提。杜绝个别人以物质激励为名，培植亲信，中饱私囊，损害企业利益。
第二，用机制来保障物质激励的长期性和持续性。通过建立一套完善的激励制度，营造积极向上的氛围，让员工都能自觉自愿地达成最高的绩效。
第三，激励必须公开、公平、公正。让所有员工都有受到激励的机会，同时要做到赏罚分明，对员工作出的不同贡献给予不同的物质回报。这样才能更好地发挥出物质激励的效应，而不是仅仅停留在激励本身。
第四，物质激励与精神激励往往是互相依存的。过于依赖任何一种激励形式，都会犯过犹不及的错误。领导者必须学会合理运用这两种方式。
