雅虎公司的业务运作高级副总裁Jeff Mallet说，公司已经找到了优秀员工的核心特性。他说，公司不会因为缺少人才就降低要求，只有在以下四个方面表现突出，应聘者才能加入雅虎：
(1)人际技能。雅虎的观念是所聘用的任何人短期内都要负责管理其他人，因此，他们看重良好的人际关系技能。
(2)影响力范围。雅虎要求所聘用的人应结识一批英才，利用内部员工的“黑名单”是他们最好的招聘方式。
(3)既能收紧，又能放开。雅虎的员工都能干实事，能调动各种手段完成项目，这叫“收紧”。但同时他们又能放得开，看清自己的工作对公司的竞争力的影响。
(4)热爱生活。雅虎希望员工热爱自己的专长。事实上，多数具有某一具体爱好者，如爱好体育、艺术和文化者，也热爱生活。员工不仅可以替公司干大事，也能在自己生活中成就大事。
3强化训练
快速成长的大型企业光是建立足够大的求职者资料库，以满足自身对人才的渴求，迅速选定合适的人选就已经非常困难。不仅如此，它们还面临这样一个挑战：把新手迅速变成高效的老手。这一过程也可以称为入门指导、思想灌输或基础培训，它是用人的关键要素。
思科公司的人力资源开发总监的个人使命是帮助思科公司实现这样一个目标，即“在业内以最短的时间提高新员工的生产率”。他把新员工的第一天称为“世上最重要的8小时”。他向行政总裁做了汇报，并获准建立快速入门流程，即一系列员工入门培训活动。如今新员工报到前，电脑软件便跟踪招聘流程，并提醒负责设备的团队做好准备。这样，每个新员工一来就能到配备齐全的岗位上工作，并且接受一整天的培训，学习使用桌面工具(如电脑、电话和语音信箱等)。
公司给每个新员工指派一名“师兄”(公司同事)，回答公司运作方面的问题。快速入门流程让新员工看到公司内部的生活，新员工还要参加为时两天的“思科企业精要”培训，内容包括公司历史、网络市场和思科的各业务单位。新员工报到两周后，所在部门的经理会收到一份自动发来的电子邮件，提醒他们测评自己部门的举措与个人目标。这一举措令新员工省去了不少麻烦。
为了令新员工迅速适应企业内部的环境，有的企业把入门指导变成自我管理的项目。美国密苏里州的MEMC Electronic Materials(编者译：MEMC电子器材公司)是世界第二大硅晶片生产商。最近几年，该公司一直在不断地招聘人员。对它来说，找到人才固然不易，而让人才在这样一个对技术要求最严格的行业中有效工作更难。
运作经理Mike Benton向人们述说过以前一位新聘车间经理人如何学习需要了解的一切。“我们简直是瞎子领瞎子走路，”他说道，“我们用两个星期把他们所需的一切灌输到他们的头脑中。”但随着企业不断成长，工作仅一个月的经理人却在管理工作时间不足一年的操作员。
为了避免类似情况再度发生，现在，新经理人到达MEMC公司后，首先要用四周时间进行研究并写出一份报告，详细说明公司如何处理制造流程某一步骤的所有业绩指标。写完报告后，他们还要跟公司资深员工学习数周。只有学习结束后他们才能担负起管理职责。新来的工程师也要花两天时间埋头熟悉公司的历史和业务，然后领到一本工作手册，里面全是有关生产、采购及员工待遇等公司各方面的问题。他们要在一个月内回答这些问题。完成工作手册的惟一方法是与公司各级人员交谈。新员工拼命构建关系网络，以便学到尽可能多的东西。经过了这一关，新员工就成功地过渡为企业的老员工，可以放心地为其布置工作了。
六、全新的英特尔招聘
英特尔对年轻人主要强调以下几种能力：首先是学习能力，在新的工作岗位上是否能很快适应；其次，是同时兼做多种事情的能力；最后就是沟通的能力。 从8808到X86直至的PentiumⅢ、PentiumⅣ，英特尔作为一家主流CPU(中央处理器)提供商，在IT业内的位置不可替代。它在IT业的地位，就像众所周知的那则广告那样，是一颗奔腾的芯。这样一家举世闻名的国际化的技术研究与开发公司，在竞争中获胜的主要原因就是因为它拥有大量优秀人才。英特尔在招聘过程中有其独特的原则。
1首要条件：企业文化认同
客户第一、自律、质量、创新、工作愉快、看重结果——这是英特尔的企业文化和企业精神，也是英特尔的凝聚力所在。英特尔聘人的首要条件就是，求职者要认同这种文化。在培训中，英特尔会不断强调这种文化，奖励机制也会体现这种文化。
2独特渠道：员工推荐
英特尔公司的招聘渠道很多。其中包括委托专门的猎头公司帮助物色合适的人选。另外，通过公司的网页，求职者可以随时浏览有哪些职位空缺，并通过网络直接发送简历。只要企业认为求职者的简历背景适合，他就有机会接到面试通知。
不过，它最主要的招聘渠道还是员工推荐。英特尔鼓励员工推荐优秀的人才给公司，如果推荐了非常优秀的人，这个员工还会获得公司的奖金。当然，选人的决策者是没有奖金的。如果因为人情关系招了不适合的人，决策者会负一定责任，所以决策者会紧紧把握招聘标准，绝不会出现“裙带关系”。它的好处在于，现有的员工对公司很熟悉，而对自己的朋友也有一定了解，基于这两方面的了解，他会有一个基本把握，那个人是否适合英特尔，在英特尔会不会成功。这比两个小时的面试要有效得多，相互的了解也要深得多。
3招聘大忌：简历“掺水”
如果求职者想要引起公司注意，首先简历要清晰明了，其次就是主要工作经历要与申请职位相关。简历的创意不是第一位的，公司注重的还是个人的能力与工作经历。
作为一家跨国公司，英特尔面试时对求职者的英语会有一定考核。因为英语是他们的工作语言，日常用语、文件写作、技术用语以及与亚太区的合作都是用英文，员工不一定语法多好、语音多漂亮，但必须能用英语在工作中交流。
“掺水”的简历在英特尔没有前途。负责招聘的人都有一定经验，伪造的东西很容易被看出来，面试时问几个问题就可以了解到事实真相。到那时，不管求职者有怎样的能力和资格，无论他是想掩盖真相还是想锦上添花都是徒劳，招聘者对品德不好的人不感兴趣。
在一个小时的面试时间里，招聘者会以讨论的形式考察应聘者是否具备必需的技能，因而提问很有目的性。例如，“你为什么要来英特尔？”“你对自己的前途预测如何？”招聘者希望听到真实的回答。
4郑重承诺：鼓励创新
在英特尔，员工有机会贯彻自己的想法。创新，对于英特尔来说非常重要。因此公司会给员工创造很多机会，允许他们冒险，鼓励大家走得更远，当然，管理者要事先收集信息，预测可能的结果。英特尔是一个很平等的公司，在这里不会有很多层的经理，每一个员工都可以在自己的级别上做出决定，不用什么事情都去请示。这样的情况在英特尔是不会发生的：员工很有头脑，却在上司那里受挫。当员工不确定，拿计划去跟经理谈时，通常他会鼓励员工勇于尝试，而不是泼冷水。善于创新的人，在英特尔总会有更多的机会和更好的待遇。
5员工培训：给员工人情味的帮助与支持
英特尔对年轻人比较强调以下几种能力：首先是学习能力，在新的工作岗位上是否能很快适应；其次是同时兼做多种事情的能力；最后就是沟通的能力。
英特尔有专门的新员工培训计划，比如上班第一天会有公司常识的培训：各部门的规章制度，在什么地方可以找到需要的东西，等等。然后由经理介绍新员工一个“伙伴”，当有不方便问经理的问题时随时可以问他，这是很有人情味的一种帮助。
英特尔会给每位员工一个详细的计划，第一周、第二周、第一个月、第二个月员工分别需要做到什么程度，可能需要什么样的支持，都可以照着这个做，公司也会随时追踪。新员工在三到九个月之间，会有一周关于英特尔文化和在英特尔怎样成功的培训。另外，公司会有意安排许多一对一的会议，让新员工与自己的老板、同事、客户有机会进行面对面的交流，尤其是与高层经理的面谈，给了新员工直接表现自己的机会。
第五节 风靡世界的“野鸭精神”
在一般的企业中，那些颇具个性直言不讳的员工被人称为“野鸭”，他们普遍被列为不受欢迎之列，很容易被企业除名。而在世界首屈一指的高科技公司美国国际商业机器公司(IBM)，具备“野鸭精神”的人才却受到青睐和重用。公司总经理沃森，把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜欢却具有真正实力的员工的提升，我从不犹豫。我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性、直言不讳的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那么你的工作就会处处顺利。”沃森破格重用那些具有“野鸭精神”的员工，把创新作为“野鸭精神”的化身，他采取种种措施激励他们创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权。这种跨台阶使用“野鸭”员工的人才使用方法成为IBM公司迅猛发展的基石和动力。
一、善于发现并管理“野鸭”
应该说，索尼公司的创始人盛田昭夫的预测和判断，有时候还是很准确的，盛田昭夫称之为“第六感觉”。在人力资源管理上，盛田昭夫也常凭印象或第六感觉进行决断。不论对方多么固执、多么像一只难以驯服的“野鸭”，只要被盛田昭夫认准了，就一定要将其拢到自己手下。大贺典雄就是一个很好的例子。
盛田昭夫第一次见到大贺典雄时，他还是个音乐系的学生，盛田昭夫对他印象很好，觉得他像自己一样性子直率又有见地。不过，个性强烈的大贺典雄并不喜欢盛田昭夫，盛田昭夫多次邀请他到索尼公司来，但他就是不答应。
1959年，盛田昭夫邀请大贺典雄一起赴欧洲进行商务活动。一路上，盛田昭夫又对其进行了长时间的劝说，而大贺典雄则毫不客气指出他不喜欢索尼是因为索尼公司有诸多不足之处。他说，索尼公司是由工程师创办的，却不一定非要工程师来管理，索尼公司这种管理方法不算高明，因此也就给企业造成了亏损。这是一个新观点，盛田昭夫突然感到，自己还一向认为是有见识有胆魄，怎么一下子就落伍了呢？
盛田昭夫也不细究，反而继续劝说：“只要你加入到索尼公司，你就可以参与经营管理，改变这种局面。”但大贺典雄仍然一口拒绝。他只想过艺术家那种自由自在、无拘无束的生活，不愿意闷在办公室里成为工薪阶层的一员。
盛田昭夫有一种“坚忍不拔”的精神，虽然屡遭拒绝，仍旧不死心。一回到日本，他马上又和妻子一起去拜访大贺典雄的太太，希望请她出面帮忙说服大贺典雄。
在盛田昭夫的坚持下，大贺典雄终于进了索尼公司，索尼公司立即委以重任，让他担任专业产品总经理，一年半以后全面负责录音机产品。大贺典雄才气逼人，索尼公司提拔他，经理、员工们也心服口服。进入公司第一年，口才一流的大贺典雄就从其他公司“挖”了40多个“硬角儿”过来，为索尼公司带来大量的无形资产和聪明才智。五年后，大贺典雄34岁，这个具有“野鸭精神”的员工成了董事会中年轻的一员，这在传统文化气息很浓的日本公司并不多见。
杜拉克认为，埋没人才对企业是最有害的。他的观点是绝不能把“差劲的人踢到上面去”和“隐藏好的人员”。这就要求企业的管理者必须保持对人才的敏感，善于发现并使用人才，尤其对那些具有“野鸭精神”的员工应格外注意，通常情况下越是这样的员工越具真才实学，应给予重用。当然，在提拔他的同时也要注意不要引起别人的敌意，否则同样不会收到良好的效果。
发掘人才是企业寻找人力资源的重要途径，企业应当关注这一点，因为发掘不了人才，就等于不能使用人才，就等于浪费人才。有时候，企业或办公室有一个重要的职务，但却找不到具备这项专长的合适人选，这时，人力资源主管就要主动在员工中发掘需要的人才。
