有一次，黄光裕和张志铭去天津考察市场，结果下边的人都叫张总，却没人理睬黄光裕。黄光裕一回总部就开了个会，很恼怒地说：“我叫黄光裕，大家都认识我吧。国美是我的，我才是国美电器的老板。”
但据国美内部员工透露，已经能独当一面的张志铭，却对黄光裕充满敬畏之情。“在黄光裕面前，张志铭基本上是大气不出的，就连他走进黄光裕办公室的时候，态度也恭敬得像个学生。得到答复后马上就会离开，丝毫也不愿停留。”
张志铭似乎一直谦虚有加、从无僭越之想。在一次接受媒体记者的采访中，他说：“我从一名普通的员工成长为成功的职业经理人，就是踩着坎坷和失败走过来的。但我要感谢的是，在我短暂失败时投资者对我依然非常的信任和支持。”
张志铭在刚开始全面接手管理国美时，并不是一帆风顺，而是遭遇了几次重大的挫折。
1997年国美开始转型时，还没有确立自己的江湖地位，当时的厂商都是老大，国美根本没有资格直接和他们对话。国美第一次大批量进的国产彩电是长虹品牌，当时大名鼎鼎的郑百文和华联等大型商业企业基本垄断了长虹的彩电批发渠道，国美也只能对郑百文“低声下气”。
那个时候还是多级批发体制，有现款结算和承兑汇票结算两种方式。由于承兑汇票在兑现时有一些贴点，很多批发商利用现款和承兑汇票因为贴点而形成的差价，以比正规价格更低的价格出货，这样便导致有些下级批发商出货的价格，甚至比它向上级批发商拿货的价格更低。
当时张志铭刚刚负责国美的业务，他后来对媒体记者回忆了这段惨痛的经验教训：“我印象最深的一次失误是1997年，当时长虹彩电在全国非常走俏，但是长虹采取的是向郑百文、华联等大批发商供货的方式。一向以零售为主的国美根本拿不到货。由于不甘心从中间商手里拿货，于是我亲自进川与长虹总部联系，再回京向经销商取货。长虹驻京办事处表示，如果我从银行打出承兑汇票，就能便宜4.8个百分点。这将是笔不小的利润，我立刻就答应下来，开出了2000万元的承兑汇票。从4月到7月下旬，先后开出承兑汇票8000万元，而与我们非常高的预期相反，此时长虹彩电在市面上已经比比皆是了。我虽然采取了壮士断臂的举措停止进货，但这次操作失误给公司造成了三四百万元的损失。当时我常常凌晨5点仍无法入睡，感到被厂家操纵的市场欺骗了。我向董事长（黄光裕）汇报时心里很难过，但是他非常信任我，提醒我更重要的是总结经验教训，这种信任使我在今后的工作中更加谨慎和负责。”
而此前一年，国美在京城的连锁布局，也在王府井遇到重大挫折。1996年初，营业面积达3000平方米的国美电器王府井商城开业。王府井无疑是北京城内最繁华的黄金地段，国美也对王府井店进行了精美的装修和精心的准备，黄光裕、张志铭等国美高层对这个店寄予了厚望，为一炮打响，不惜支出了高达100万元的广告费。
但短短几个月时间，黄光裕、张志铭等国美高层就傻了眼，各种头痛的问题蜂拥而来——首先是房租太高，导致经营成本居高不下；其次由于是黄金地段，又紧邻夜市，人来人往、摩肩接踵，太过拥挤，以至于交通不便，常常发生堵塞，有时连货运车都没办法进出……
权衡再三，国美高层决定断臂自救，提前终止了合同，在1996年底撤出了王府井。这次“败走麦城”，给国美造成了600万元的巨大损失，也让黄光裕和张志铭开始重视连锁店的选址问题。总结教训，国美制定了选址标准：首先要求贴近商圈；二是交通便利，要在公交车发达的地区，最好有不少于20个停车位的停车场；三是结构、面积、楼层要达到要求……
国美在1999年走向全国扩张的道路，主要有赖于三件“利器”：一件是一直坚持的薄利多销，一件是《国美经营管理手册》，一件是完善细致的服务体系。后面两件“利器”，都是1998年打磨成形的。
1998年，国美模仿“沃尔玛守则”，出台了《国美经营管理手册》。这本手册第一版便长达200多页，是国美整整10年家电连锁经营的宝贵经验和教训。后来手册越做越厚，每年都有修订补充，不断添加进新积累起来的连锁经营的经验。这个经营管理手册是一本十分完善的连锁经营管理范本，同时极具可操作性，乃至后来国美到全国开发分部，工作人员只要拿着这个手册，就知道谁该干什么，它在国美以后的全国扩张中，起到了十分重要的作用。
1998年，随着市场化的一步步推进，中国家电零售市场的竞争也越来越激烈，光靠价格战，已经不足以吸引消费者了。况且，价格是有底线的，如果总是一味血本甩卖，没有哪一个企业能长久支撑。所以，当价格降到已经能看见地平线的时候，就应该考虑其他的办法了。
“价格有底线，服务无极限。”1998年，国美旗帜鲜明地提出了这样的口号。为了长期吸引顾客的眼球，让“头回客”变为“回头客”，国美推出了“三免服务”，核心内容就是：“免费送货、免费服务、免费安装。”这三个“免”字，直接挠到了消费者的痒处，解决了消费者买电器时的后顾之忧。为这三个“免”字，国美当时每个月要多付出400多万元，但得到的，却是让顾客第一次在国美的门店里尝到了作为“上帝”的感觉。
另外，门店员工的基本服务规范，就是人人都要遵循的“三米三声”：顾客只要走进三米之内，员工就要来有迎声、问有答声、去有送声。为了提高服务质量，国美还陆续推出了“彩虹服务”、“绿色通道”、“家电医院”等新型服务模式。
彼得·德鲁克在其《管理的实践》一书中，提出了一个有趣的问题：企业是什么？德鲁克认为：赢利能力本质上不是企业的目的，只是企业经营活动的结果和好坏的检验标准。企业的目的不在自身，必须存在于企业本身之外，必须存在于社会之中，这就是造就顾客。顾客决定了企业是什么，决定企业生产什么，企业是否能够取得好的业绩。由于顾客的需求总是潜在的，企业的功能就是通过产品和服务的提供激发顾客的需求。由于顾客的需求往往是不断变化的，企业需要不断提供创新性产品，改变生产过程提高效率，满足顾客的需求。简而言之，企业的功能就是营销和创新，管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，就能把企业经营得越成功。
从来没有机会接触高深的现代管理学知识的黄光裕和张志铭，却能无师自通，不自觉地成为管理大师德鲁克的“门下走狗”。
“该出手时就出手，风风火火闯九州……”1998年，随着电视连续剧《水浒传》的播出，主题曲《好汉歌》开始响彻神州大地。这首激昂的歌曲，也为国美一年后开始全国扩张，及时、充分地提供了情绪支持。
三、黄光裕如何陷足原罪泥潭？
1998年，政府吹响了房改的进军号。国务院《关于进一步深化城镇住房制度改革 加快住房建设的通知》（即23号文）明确指出，从1998年下半年开始，停止住房实物分配，逐步实行住房分配货币化。以此为标志，住房制度改革全面展开，随即，老百姓开始进入买房市场。
1999年2月，中国人民银行下发《关于开展个人消费信贷的指导意见》，在“积极开展个人消费信贷”的引导下，贷款买房、按揭等新概念开始登陆中国内地。
对于目前被高房价搞得痛苦不堪的年轻工薪阶层而言，很难想象商品房发轫之难，从20世纪80年代开始探讨，直到90年代末才尘埃落定。如果不是1997年东南亚金融危机倒逼中国发展内需市场，恐怕商品房还会继续纸上谈兵。
在家电业蓬勃发展的1997年，黄光裕却一度对此意兴阑珊。在把家电业务托付给了既有能力又可靠的二妹夫张志铭后，黄光裕纵身投入了房地产业和投资业。
1996年3月18日，黄光裕成立了北京市国美房地产开发有限责任公司，注册资本1000万元，后改名为北京鹏润房地产开发有限责任公司，并经过数次增资至4.2亿元。
黄光裕事后如此解释他进入房地产等行业的原因：为了发展多个产业并实现产业的互补、互动。而国美的一位高层人士对黄光裕的此举猜测道：首先黄光裕看重的并不是这个行业多么赚钱，而是当时他预感到1994年以后，国家宏观调控，要紧缩银根，收紧信贷。而一些抵押信贷业务，比如实物抵押，可能会较多地应用。国美进入房地产业实际上是在进行资源整合，有了固定资产，再来为流通企业的发展筹集资金。
但据笔者观察分析，黄光裕此举最主要的因素是暴利的诱惑。俗话说得好：商人无利不起早。大哥黄俊钦放弃了家电连锁零售，全力进军房地产业，肯定有其充分的理由和信心，黄光裕受其影响，加之天生的赌性，让他对靠卖家电一块一块去赚钱鼓不起足够的兴趣，而大起大落的房地产业更适合他的个性。
当然，在当时贸然进入房地产业，还是有很大风险的，尤其是在1993年海南房地产泡沫破灭之后。这种时刻，起作用的是商人的敏锐感觉和冒险精神。张瑞敏说：“如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如果有100％的把握才上马，一上马就亏损。”黄光裕更为冒进，他说：“只要有三分把握的事，我就敢去做。”
黄光裕进入资本密集的房地产行业，还有一个最基本的条件，就是他有足够的现金。这点对他来说似乎是顺手拈来。在零售业内有一个公开的秘密：在巨大的现金流量中，因为货款结算的时间差，总能有一笔数额不小的“沉淀资金”趴在账面上。随着国美电器的发展，为他带来了巨大的现金流（在黄光裕进军房地产的1997年，国美当年的销售额近10亿元），其中一部分资金通过国美系内的投资公司，以往来款的形式转移给了系内从事房地产的公司无偿使用；同时他还期待，房地产业的高回报带来的收益又能流回电器零售业，为其不断扩张提供资金支持。这真是两全其美的事情。后来黄光裕在接受记者采访时曾承认：“在七八年之前，国美的房地产业务曾经借用过国美电器的资金，但是金额不大，属短期拆借。”在其他场合，黄光裕也说过类似的话，“这笔巨大的现金就在我这儿，谁也说不清它是谁的，如果不加以利用，岂不是一种机械的经商头脑？”
1997年9月18日，位于北京西二环附近的鹏润家园破土动工。这是黄光裕的第一个房地产项目。该项目一共7幢楼，包括6幢塔式住宅楼和一幢写字楼，共有30余万平方米面积，分期建设，1999年全部建完。在做了一年的外部环境和设施完善建设后，才于2000年年底以现房的方式开盘。
即使在房地产项目运作上，黄光裕也表现出了与众不同——一个是坚持以现房的方式，不像当时通行的期房销售；一个是将国美的低价模式移植到地产项目上，甚至在报纸上打出五折、六折特价房有奖销售。
但事后看来，黄光裕在鹏润家园的运作上显然是不太成功的。首先，从效益方面来说，黄光裕总共投了12亿元左右，前后持续了4年左右时间，实现销售收入却不到20亿元，这远远低于同一时期、同一地段、同一档次的楼盘的赢利能力；其次，从名声方面来说，黄光裕也因此受到一定程度的损伤。
据媒体报道，在2002年前后，鹏润家园曾发生了数次因业主与物业公司纠纷，从而遭到黑保安及不明身份的打手殴打的事情。尽管鹏润房地产公司尽了最大努力与业主和媒体保持沟通，但影响还是未能消除。至今，网上仍能查到相关的大量新闻，以及殴打业主的照片和视频。而在当时，也严重影响了鹏润家园的销售进度；最关键的一点，是黄光裕因为运作这个房地产项目，开始陷进另外几项重要的原罪——涉嫌使用暴力、涉嫌“权力寻租”及涉嫌行贿官员。尤其是后者，让他在2006年遭遇了“13亿元违规房贷”的重大危机。在中行北京分行的屡次贷款中，黄光裕也分到了一杯羹。
鹏润家园于1997年动工，因为资金极度紧缺，黄光裕曾经准备孤注一掷，把手中10多家国美电器连锁店全部抛售掉，然后拿这笔钱投入到地产项目的开发中来。但最后因为种种原因未能遂愿。
想尽种种办法，鹏润家园第一期工程“豪苑”总算竣工。但屋漏偏遭连夜雨，因为鹏润家园在初期设计时没有摸准市场脉搏，导致“豪苑”户型偏大而严重影响后期的销售，加上与业主产生的纠纷，指望首期销售资金回笼以便进行后期开发的黄光裕，一度濒临资金链断裂的危险境地。
