那么，供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找出一个商机，这就是新创公司必须要做的这一块。这样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司的成功退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资商的一点。
细分创业模式
知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么，以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需条件来设计商业模式。但当新创公司发现了这个市场很有利，很多人又无法满足这一市场时，新创公司就容易犯这样一个错误，在创业模式里“想吃的东西太多、太长”，价值链从头到尾都想要自己做。软件要自己做，集成要自己做，营销也要自己做。创业模式的战线拉得太长，不能集中优势兵力。这就要在价值链上精心挑选出新创公司的最有竞争力的一段模式，而后在外围了解跟谁联合，跟谁竞争；是短期的联合还是长期的联合；是外部的营销联合还
到可行的最高增长率，而主要障碍是韩国国内储蓄和出口收入不足。在用各部门总计的和分部门的连续性试验拟定五年计划纲要时，每年实际增长率似乎可能稍稍超过8%。从最近的发展过程来看，要求采取谨慎的方针。因此将目标定为7%，并把着重点放在一旦可能就力求超过这个指标。
韩国政府找到了国际开发署这样一个乐于协作的伙伴，后者准备同意向韩国提供更多的援助，条件是韩国能够拟定一个技术上优秀并有说服力的计划文件。为此目的，国际开发署向韩国派驻一个顾问团——麦肯锡顾问小组负责韩国改革的咨询先锋。在麦肯锡高级顾问的帮助下，展开了一下几个步骤：
1、组织
为了保证规划的制订和执行之间能够更协调，韩国政府改组了计划机构，把计划和预算职能统一在一个以副总理为首的经济企划院内。分析和计划工作由经济企划院和麦肯锡顾问团共同进行，由其他各部、韩国银行、韩国发展银行以及韩国科学院士们加以协助。
当时计划工作者日常使用的唯一的现代化计算工具只是一台会计计算机。虽然有些工作使用了大型电子计算机，但大量的分析工作是用台式计算机和算盘来完成的。
2、确定目标
韩国计划编制过程的总目标如下：
·整个社会的各项经济目标应能互相衔接配合；
·找出一条切实可行的增长途径，以便大力达到这些目标；
数是根据1965年的价格，并由各工业专家委员会作出技术预测加以修正后确定的。结构系数是以抽样调查数据为基础，并从有关生产成本、固定资产、生产能力和产出量（产品数量）中详细定量的。上述情报资料是由许多部门的“工会委员会”收集的。每一个委会员内有熟悉本行业各厂商的工程师、财政分析家和经济学家，这些委员会的另一项职责是对投入产出预测进行审查。例如，钢铁部门的产量估计（细分为各部门的销售量），由每个消费部门的代表进行审查；而钢铁工业的投入需要量则由各个供应部门的专家加以审核。
最后需求预测（消费量、各部分投资额、最大可能进出口量）主要由宏观经济模型来决定，在大多数情况下，根据各种假设来选定目标，然后根据委员会的判断把这些目标再分成商品一级的目标。
根据事先选定的准则，从计划过程中所确定的六个备选目标中进行选择，各个备选目标是假设对可控交量采取不同措施而提出的（例如，以不同的进口政策为根据，就可以提出不同的备选目标）。
4、计划安排
对韩国长期计划安排的四个关键要素，在第二个五年计划中作了明确说明：扩大出口、动员国内资本、有效地利用人力和技术以及继续稳定经济。
就中期而言，投入产出模型表明：出口和国内储蓄是经济增长的限制条件。韩国计划人员确信，迅速扩大出口的唯一薄弱环节在于供应。投资计划工作对于出口和就业与技术方针是非常重要的，为了保证财政稳定，更准确地测定储蓄约束条件，采用了同一类财政计划方法。投资分配和财政调节工作成了第二个五年计划中头三个年度总资源预算的分析重点。
在计划制订过程的初期，在可行的投资项目方面提出的建议很少，当时，要作出任何一个有价值的建议，都需要付出很大的工作量。为此，便利用投入产出模型来指出投资项目（建设）的优先部门。
对各个部门逐一进行了审议。下面摘录第一年度的总资源预算作一说明：
“纸张产品，该部门的投资将会大量增加，除了已进行的项目外，急需增加后续的投资。
“有色金属，在矿石熔炼方面的建设项目已经足够，但在加工设备（如轧钢厂）方面还需要增加项目。”
这些论点是在对投入产出模型的预测作了仔细审查和修改，并对正在进行的主要投资项目用表格方式列出之后得出的。为了完成对34个部门投资预测和对细分为约150个制造部门的预测，需要花费巨大的力量来收集新的技术数据。确定了“人—机”的互相作用：工业专家起着修改模型中的技术系数的作用，而通过模型所预测的工业间流通量则用来修改专家对未来需要的估计。为了每年不断地计算投资指标，要求各工业委员会和商业银行进一步合作。
拟订各部门投资规划是为了使各工业部门的需求之间协调一致，而作资金流通预测则是为了检查供应方面（储蓄）是否协调一致。
这里的假设是，当储蓄与投资的实际总额相等时，并不能保证投资在通货不膨胀的情况下能够得到资金供应。储蓄有各种各样的形式。每一种形式只适于进行某些类的投资。在政府与企业部门之间，在要求供应资金方面还存在一定程度的竞争，这种竞争也部分反映在中央银行和各商业银行之间日常财政调节活动中。另外，两位韩国的计划人员指出，由于资本市场不够发达，因而其他的储蓄调节方法（可能财政方法除外）就非常不可靠。结果银行部门在利用国内资本为主要投资项目供应资金方面负担很重。他们还说，这种情况表明，在发展中国家，货币管理和投资计划之间的相互依赖性比许多工业发达国家要大。
在第二个年度的总资源预算中，假设采取不同的货币政策和外因变数，然后据以提出几种供选用的全年资金流通预测。每个规划所包含的通货膨胀因素在附件中作了说明。这些研究工作中使用的基本工具都是稳定模型，即一组联系财政部门同其他部门的估计方程式。
5、经济效果
把计划本身的效果同正在起作用的其他各种要素（例如计划前的政策改革的冲击；多年来外援较多的累计影响）分开，当然是不可能的。但是，在韩国经济以比较高的增长速度前进时，该计划及其有关的分析和讨论显然是决策过程的一个中心环节。具体说，该计划的结果是：
·证明较高水平的外援是合适的；
最后，这个计划文件是一个协调一致的具体的发展策略，详细说明了各种明确的假设和结果。这是通过直观判断与分析的高级官员与技术人员之间相互合作的结果。由于上述特征以及韩国领导集团发动的复兴运动，第二个五年计划就成了韩国的历史转折点。
因此，麦肯锡的成功离不开独特的经营理念，《财富》杂志曾对麦肯锡管理咨询顾问公司作出这样的评价：这是世界上最著名、最严守秘密、最有名望、最富有成效、最值得信赖和最令人羡慕的企业咨询公司。
作为新创公司要找出自己的优势在哪里，需要多少钱，也要了解VC方面的情况，否则的话，不了解对方的优势、它投资的意愿、它过去都投过哪些项目，你去跟它谈什么？它对你会很不感兴趣。如果新创公司正好是它需要挑中的那一块，知道它对这个领域很感兴趣，想在这里发展，而且它在这一块能得到最大的增值，VC就会很愿意投。
20世纪80年代，人们饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合企业发展振兴的法宝。汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、得州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查，并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡管理咨询顾问研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的企业重新找回了失落的信心。
1、战略
