战略是企业根据内外环境及可取资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制订企业规划和计划的基础。企业战略这一管理理论是20世纪50年代到60年代由发达国家的企业经营者在社会经济、技术、产品和市场竞争的推动下，在总结自己的经营管理实践经验的基础上建立起来的。20世纪中期，联邦政府做了一个调查，企业制定发展战略的只有20%，而30年后已经达到100%了。日本经济新闻社在1967年曾进行过专门调查，在63家给予回答的日本大公司中，99%有战略规划。在进行的一项调查中，有90%以上的企业家认为企业经营过程中最占时间、最为重要、最为困难的就是制订战略规划。可见，战略已经成为企业取得成功的重要因素，企业的经营已经进入了“战略制胜”的时代。
司里的职位和薪酬自然会随着产品的成绩而改变，即使开始他只是一个生产一线的工程师，如果产品打入市场，就可以升为产品工程师，如果产品的年销售额达到500万美元时，他就可以成为产品线经理。这种制度极大地激发了员工创新的积极性，促进了企业的发展。
软件要素
1、风格
汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼研究发现，杰出企业都呈现出既中央集权又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。
因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。因为战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。日本在经济管理方面的一个重要经验就是注重沟通领导层和执行层的思想，使得领导层制定的战略能够顺利、迅速地付诸实施。
2、人员
战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败确系于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配给他们适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层
S & R方案
他们创造的产品基本上是一个空壳，每次送出去后都要思考又该做什么了，光是想到这点就够让人费解的了！提到咨询公司，人们便会滔滔不绝，尤其像麦肯锡这样传奇性的公司……如果你只能为迎合潮流的管理模式提供辩词的话，你就不会获得像麦肯锡那样的声誉。麦肯锡是个传奇，它是靠许多东西支撑起来的。
建立解决模式
麦肯锡强调运用有组织的思考模式、依据事实基础，确认各项S（这里的S是Suppose的缩略，即假设）基调。虽然要有假设，但一定要找到具体的资料来支持你的S & R（R是Resove的缩略，即解决）方案。
1、建立解决模式：学习麦肯锡思考问题的三大步骤──以事实为基础、严谨的组织架构及假设取向。
·友善的事实：当你走在解决问题的崎岖道路上，事实就像是你用来铺路的基石，并且，能帮助你建立支柱来支撑自己。因此，不要
·想尽办法也要解决问题：无论如何，你总是会遭遇比自己的才智还要顽强的难题，这时，你有几项选择：重新界定问题、扭转解决方案方向以及成功通过政治考验。
3、80/20及其他必要的守则：这里包括了麦肯锡顾问人员在解决问题时所发现几条相当实用的守则。
·80/20：这条80/20法则是管理顾问学当中最重要的真理之一，也是商务经营上最重要的守则之一。80%的销售业绩，主要是来自于你20%的行销企划，有20%的人占有了全国财富总值的80%。如果你能随时注意你事业中80/20的情形，那么找出改善方法就不是难事。
·可别白忙一场：不要尝试去分析所有的事情，应该要有所选择。先想想自己工作中必须先完成的要务是什么。要更聪明地工作，而不是更辛苦。
·找出关键驱动点：专注于关键驱动点上，代表你必须钻研至问题的核心，而不是把问题分成各部分、各层次，全部都一把抓。
·电梯测验：一定要完全清楚自己设计出的解决方案（你的产品或事业），如此你才有办法在30秒内，明白精确地向你的客户（顾客或股东）阐释自己的理念。
·采集身边的果实：不时地向客户报告最新发现，适时提供一些实际的信息，能促进与客户间的长期合作关系。
·每日制作图表：当你尝试要从事实资料中创造出解决方案时，每天制作图表可以鞭策、刺激你的直觉性记忆，这是一个相当有效的好办法。
·一垒安打：你不可能无时无刻都有办法做好全部的事；不要老想着一棒把球打出球场，一垒安打就很棒了。先让自己的工作得以完
2、召集研究小组：在麦肯锡公司，你绝对不会单打独斗地工作。团队工作，是解决客户问题最好的方式。
·寻找适当的小组成员：先想想你手上这份案子，需要工作人员哪方面的技能以及人格特质，依此来慎选你的研究伙伴。
·组员关系的重要：如果小组成员能够相处愉快，他们将会有较好的工作表现，而工作过程也会顺利许多。
·注意你的小组工作士气：充分掌握组员的情绪状况，适时地鼓舞士气，以保持工作进度的稳定。
3、阶级管理：一方面，麦肯锡内部绝无阶级区分，公司平等对待每一位员工；然而同时，麦肯锡内部又存在着绝对的管理阶层。
·给上司面子。
·阶级管理的积极对策。
4、研究：在麦肯锡公司，解决问题过程中的第一步骤就是“研究”。在工作小组尚未能构筑初步假说，尚不能将问题分解时，在揪出关键因素之前，必须先研究详细相关信息。
·别多此一举：善于利用既有资料，已经有的解决方式就不要浪费时间去重复一遍。
·研究要诀：利用已经成功的方法或要诀，着手研究。
5、访谈：访谈是麦肯锡顾问人员填补知识空缺，踏入客户专业知识和经验领域的跳板。
·做好准备──拟写访谈大纲：访谈前，务必做好准备。一定要清楚知道自己要提的问题。
·进行访谈时，仔细倾听和引导：访谈时，随时让受访者知道你在倾听。若有必要，可以适时切入，用来把话引导到主题上。
2、用图表展示数据：麦肯锡公司十分依赖图表和信息图像化，并以此作为与客户沟通的主要利器。
·力求简单──一张表一个信息：图表愈复杂，传递信息的功能亦会相对减低。
·使用瀑布型图表显示连贯现象：将量的流向图像化的最好表现方式。
3、管理内部沟通：成功的团体运作，仰赖上下之间的沟通管道畅通。
·让信息保持畅通：确定你的小组至少随时知道项目进行的最新状况。
·成功信息的三个关键：简洁、完整和组织是好的商业信息的三项特性。
·保持警戒：正确判断何时该说与不该说。
4、与客户共事：如何从客户小组──也就是与麦肯锡公司共事的客户公司的人员──取得最多的协助，以及如何确定客户能实践你的解决方案，将关系着项目的成败。
·让客户小组支持你：清楚地让客户小组成员知道他们的努力对你的重要性，亦能同时嘉惠他们。
·如何应付客户小组中的不适任成员：不是每位客户组员都和你一样，有相同的能力或目标。可采迂回战术。
·让客户参与其中：必须时时将客户置于问题解决过程里，让他们支持你的努力、提供所需的资源，并关心结果。
·收服整个组织：假如你的解决方案对客户有持续性的效益，你必须取得组织上上下下的支持。
·确实执行：执行计划必须明确列出详细作业内容和时间，按章行事，确实并彻底执行。
麦肯锡生存术
麦肯锡生存术不只适用于麦肯锡公司，同时也适用于每一个有高度工作压力的组织。
1、找寻指导者：尽量学习他人的经验，试着找出职场中较有经验的人，让他成为你学习的对象。
2、出差生存法则：把出差当做一趟冒险旅程，能够帮助你放松精神压力，而完善的行前计划和健全的工作态度也是必须的。
3、随身必备三宝：一份行程备份、一份要去拜访的对象名单、一本好书。
4、优秀助理的重要：他是帮你记录信息、制订行程、打字、影印、归档并且为你处理其他各项办公杂务的人。他是一项特别宝贵的资源，请善待你的秘书。
5、增添麦肯锡风格──如何做并如何完成：能将问题拆解至最细微、能想出一些相关的疑问，然后在有需要时做些合理的假设。
6、放轻松：即使你的工作目标顺位是“客户、公司、自我”，有时也该为自己留一些喘息的空间。“留得青山在，不怕没柴烧。”
·一周中最少休息一天：暂时放下工作，让自己好好放松一下。
·别把工作带回家：把工作和居家生活分开。
·事前规划：如果周末不想只是窝在家看书，你就必须事前有所规划。
