顿咨询小组矩阵一样，有一个区间是问题区间，即存在着不少不确定因素，但可能是很有前途的。被定义为获利者区间相当于波士顿咨询小组矩阵的现金牛产品。
通过图示，使得麦肯锡矩阵的含义直截了当。失败的业务应该被放弃，成功的应该加以巩固。企业应该在一些经过选择的问题业务上下工夫，以便它们成为成功者。获利业务产生的利润应该用来投资成功业务和问题业务。对于成绩平平的业务，企业应该设法将它们变为成功者，或者考虑放弃它们。
波士顿矩阵
产品组合分析强调企业所处的市场特征（尤其是增长速度）和企业的竞争战略。那些大型和多元化的企业，其战略评价重点与个别经
动。当然，在有些情况下需要保留瘦狗产品。例如，为开发明星产品打基础或者对竞争对手的现金牛产品构成威胁。
如果企业缺少足够的现金牛产品、明星产品或问题产品，它应该考虑兼并或者放弃某些产品以便获得更为有利的产品组合。
在哪里，才能比较谁和你竞争，你的机遇在哪里。如IBM是一家软件提供商，它先是企业软件的集成商，现在又成了套装软件商。
市场到底在哪里？只要你看了下面这个故事后，相信你也会认为找到市场如此简单：
商人哈里·斯尔曼，带着两袋帆布，一路跋涉到了遥远的阿拉斯加。那里的人们从没有见过帆布，更想不到世界上还有如此好的东西，因此，他们用当地最热情的方式款待了这位聪明的商人，临别赠与他两袋金子作为酬谢。
另有一位商人理查·罗文听说了这件事后，不禁为之动心，他想：雨鞋的功能不也很好吗？于是他带着雨鞋来到了那个地方。那里的人们同样没有见过雨鞋，甚至觉得雨鞋的用处比帆布还要好！他们更加盛情地款待了商人，并且一致认为，用金子远不能表达他们对这位远道而来的客人的感激之情，经过再三商讨，他们决定赠与这位朋友许多帆布！
商场往往就是这样，你先抢一步，占尽先机，得到的是金子；而你步人后尘，东施效颦，得到的可能就是帆布！无论从事何种工作都必须早起步，先下手为强，抢占工作制高点。美丽的景色总是被走在最前面的人所看到。如果常常跟在别人后面也容易受人制约，失去自主权。在经济社会中竞争日益突出，别人先进的东西不会轻易传授，等你得到了也就成了淘汰的落后技术，其新一轮的更新换代又完成了，剩饭的滋味永远比不上鲜美的佳肴。所以，抢占先机是市场业务取胜的灵魂。看看他人如何干，学习他人的经验不反对，要命的是永
抑制因素是强还是弱，如一家外国银行想在亚洲开公司，但亚洲的规章制度对它是一个抑制因素，不让它做。然而随着WTO的实施，这项制度就成为一个短期的抑制因素，短到7年，所以从长期来看，外国银行还是要进入这个市场，虽然现在还存在一些很强的抑制因素。
“快鱼吃慢鱼”是思科公司CEO钱伯斯的座右铭，他认为在网络经济下，大公司不一定要打败小公司，但是快的一定会打败慢的。网络与工业革命的不同点之一就是你不必占有大量资金，哪里有机会，资本就会很快在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。为此，钱伯斯认为，速度决定一切。
如果你在麦肯锡接受培训，你就会听到培训人员给你讲的一个关于速度与发展的经典故事：
小海马有一天做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。
此时，小海马正好有七枚金币，它想是不是自己的七枚金币将要变成七座金山呢？于是它带着仅有的七枚金币，离开家去寻找梦中的七座金山，虽然它并不知道七座金山到底在哪里。
海马竖着身子游得很缓慢。它一边艰难地游动，一边想：也许那七座金山会突然出现在眼前。
然而金山并没有出现。出现在眼前的是一条鳗鱼。鳗鱼问：“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？ ”海马骄傲地说：“我去寻找属于我自己的七座金山。只是……我游得太慢了。”“那你真是太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一个完整的解决方案。”鳗鱼说，“只要你给我四枚金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就会快得多。”小海马戴上了用四枚金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。海马欢快地游着，心里想，也许金山马上就出现在眼前了。
金山还是没有出现，却遇到了一个水母。水母也问了同样的话，小海马仍然是认为自己游得太慢了。于是它又用仅有的三枚金币买下了水母的一个喷汽式快速滑行艇。它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了五倍。它想，用不了多久，金山就会马上出现在眼前了。
然而小海马还是没有找到它的金山，一条大鲨鱼出现在了它的面前。大鲨鱼对它说：“你太幸运了。对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你如果搭乘我这艘大船，就会节省大量的时间。”大鲨鱼说完，就张开了大嘴。
“那太好了。谢谢你，鲨鱼先生！”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的嘴里，向鲨鱼的肚子深处欢快地游去……
到这里，大家都会很清楚地意识到小海马的金山梦彻底地破灭了。其实，在一个速度崇拜盛行的时代，有不少管理者把诸多的管理问题归结为速度的问题，又把速度问题简化为提速的问题。他们像小海马一样，对“慢”的焦虑成为他们的基本焦虑，于是，他们把企业的发展战略简化为“买入”战略——用金钱来购买速度。
然而，在只有强烈的发财愿望而毫无目标管理可言，企业的经营尚处“漫游状态”时，快或慢是没有分别的。因为此时我们找不到一个参照系来判定多快才算快，多慢才算慢。正像我们在海马故事中看到的，为快而快的发展模式最终可能使企业被“速度之魔”耗尽资源并且欢快地走向灭亡。
因此，混乱的战略、模糊的目标，一味地追求高速度，极可能使企业陷入一种可怕的“商业浪漫主义”之中。在一个市场化程度不高、客户成熟度低的商业环境中，可能有以浪漫的管理手法获得成功的企业，可能会有诗人、哲学家式的企业家。然而随着市场逐渐成熟，客户的鉴别力和权力意识的增强，此类企业和企业家会逐渐绝迹。所以，在市场经济的角逐中，一个公司的战略、目标、速度都是很重要的，有了完备的战略，加上明确的目标，这时合适的速度才是取得最终胜利的重要因素。
市场的需求点
在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。如房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市场却增长很慢。这就要对哪一段价位的房屋市场增长快，哪一段价位的房屋市场增长慢作出分析，哪个阶层的人是买这一段价位的房屋，它的驱动因素在哪里，这些都要在需求分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件事情是什么。如ERP对于大企业的客户来讲，他最关心的是质量要好、功能要齐全，他不太在意价位是多少。但对于中小企业来讲，价位第一，然后才是安装、使用简便，功能不需要齐全。这就是讲，要进行公司市场的细分。
分析市场供应
作市场供应分析是麦肯锡管理咨询顾问公司的有力武器，即多少人在为这一市场提供服务，如服务类市场中的软件市场，有套装软件提供商，有系统软件集成商，有方案提供商，最后还有运营商。在这整个价值链中，所有的人都在为企业提供服务，由于位置不同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如奶制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制品分销的。如果公司要做奶制品分销，那前两个上游企业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。
另外，寻找关键驱动因素是麦肯锡管理咨询顾问公司解决商业问题的指导原则，麦肯锡管理咨询顾问公司的员工们显然非常明白，单有解决问题的思路是远远不够的，因为没有哪个商业问题是完全相同的，所以接下来应该仔细琢磨如何处理每一个问题，寻找解决问题的关键驱动因素。麦肯锡管理咨询顾问公司的员工们根据他们的经验总结出了很多有用的规则，比如“80/20原则”、“别想把整个海洋煮沸”、 “电梯测验”、 “先摘好摘的果子”、 “一个垒一个垒的打”、“要关注大画面”等。
抓住新创空间机遇
对跨国企业来讲，影响企业出现问题的因素很多，麦肯锡认为，
解决问题时应把精力放在最重要的因素，也就是关键驱动因素上。如此做的目的就是直接阐述问题的核心，以避免在进行大量问题信息分析时走入死胡同。通过寻找关键驱动因素来处理问题，就可以避免“将整个大海煮沸”，就可以如“电梯测验”一样，能够把握自己解决方案的关键点，在很短的时间内对问题的解决方案进行阐述。
