为什么处境相同的企业会得到如此不同的结局呢？答案会有很多，但我们仅从两家企业发给职工的宣传材料中便可觅得一些端倪：Ａ厂的材料以数据的形式将企业的设备、产品、财务等情况客观地向职工公开，有以大量篇幅介绍了产品市场前景、设备能力、企业合作意向等，并着重介绍了企业近期规划，使职工在了解企业困难情况的同时，看到企业为摆脱困境所采取的积极措施，增强了战胜困难的信心。而Ｂ厂的宣传材料却连篇累牍地充斥着诸如“负担过重、设备老化、工艺落后……”、“虽然……但企业已到了破产的边缘”等丧气话，无意中透露出这样的信息：我们已尽了最大的努力，但企业实在是不行了！形成文字的东西尚且如此，领导在大会小会上的即兴发言就更难以把握了。在频繁接受这样的暗示后，职工的思想情绪怎能不受影响？！长此以往，企业若不破产才是怪事！
当然，这样说并不表示应向职工隐瞒实情，更不是要欺骗、愚弄职工。关键是企业应当清楚，要向职工传达一种怎样的信息。对于有利于企业发展的，要说深说透，重点强调；而对那些不利于企业发展的事实则应进行适当的技术处理，以淡化负面暗示。与此同时，还应当针对企业现状积极开展工作，以激发员工和部下的生产积极性。这将大大有助于增强企业的凝聚力，为企业最终脱困打下坚实的基础。
贰、皮格马利翁效应——你希望员工和部下成为怎样的人
古希腊神话中有这样一则故事：有位叫皮格马力翁的国王，把自己全部的热情和希望投注于自己雕刻的美丽少女雕像上，对其产生了爱恋之情。日复一日，为他的真情所感，雕像居然活了，皮格马力翁如愿以尝地与之结尾伉俪。
神话传说当然不足为信，但以这位国王名字命名的“皮格马力翁效应”却向我们揭示了这么一个有趣的心理现象：暗示者有意无意地通过各种态度、表情与行动，把暗含的期望微妙地传递给被暗示者，一旦对方出现与期望相同的行为，便会强化暗示者的期望，刺激进一步的期望行为，使被暗示者向暗示目标逐步接近。如此反复循环，形成正向反馈，最终会使被暗示者达到或超越期望目标。
老李奉命调任电机维护班班长，这个班是车间有名的后进班组，纪律松弛，工作效率低下，人员关系紧张……老李到任后欣喜地发现，班组成员虽有这样那样的毛病，但却都有一个共同的优点：头脑灵活。从这一点入手，他带着大伙儿搞技改、挖潜力，对工作出色的职工给予奖励并要求车间通报表扬。慢慢地，这个班的设备运转率、完好率开始直线上升，车间上下逐渐对这个班组改变了看法。在厂里开展的合理化建议活动中，他们又夺得六项大奖，成为全厂之最，厂工会、职工读书自学领导小组以及车间都给予他们嘉奖。荣誉纷至沓来，班组成员再也不原继续散漫下去，主动遵守各项规章制度，大家都在一门心思搞工作，人际关系也自然缓和起来。终于，这个昔日落后班组一跃成为全厂闻名的模范班组。
员工和部下表现得如何，在很大程度上取决于领导者对他们的期望，这也是一种沟通。如果您希望员工和部下各个出类拔萃，那么，请多注视他们的闪光点，多给他们一些关爱，您一定会如愿以偿的。
三、《厂长令》带来的恶果——如何引导职工正确对待工作
某厂新开发的产品存在两个问题：一是外观设计不合理，难以吸引消费者；二是产品内在设计尚不完善，影响产品的功能扩展。在分析了产品滞销的原因后，厂长认为内在设计虽有问题，但却不影响基本功能，而且，解决这一问题的难度较大。因此，为了尽快打开销路，决定首先对外观设计进行改造。
技术开发部的孙工程师却认为，改进外观确能暂时打开销路，但紧接着用户便会因产品无法进行功能扩展而恼火，势必影响以后的销售。在据理力争未果的情况下，他未经领导许可，开始对产品功能扩展的问题进行攻关。经过一段时间的奋战，这一问题终于得到圆满解决。此时孙工程师却犯了一个致命的错误——擅自下达改进产品的生产计划书。此举造成企业原材料的部分报废，厂长大为光火，一纸《厂长令》将孙工程师调至生产线干操作工，全厂为之哗然。从那以后，只要有人琢磨着要改进什么，便会有人提醒“是不是想当第二个老孙？”
在孙工程师的身上确实存在一些问题，他打乱了企业管理的程序、超越了自身的职责范围，给企业造成了一定的经济损失……所有这些都是应当受到严厉批评的。但他急企业所急的出发点、勤奋扎实的工作作风却是值得肯定的，而且改进后的产品在功能上上了一个档次，对于企业的长远发展无疑是极有意义的。但厂长不问青红皂白的《厂长令》却向职工透露了这样一条错误的消息：领导没有交代的事情千万做不得，否则“吃不了兜着走”！如此一来，谁还敢思考如何改进工作呢？
案例五 快乐的美国西南航空公司
美国西南航空公司，创建于1971年，当时只有少量顾客、几只包袋和一小群焦急不安的员工和部下。现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工和部下，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。
一、总裁用爱心管理公司
现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心（Luv）建立了这家公司。LUV说明了公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。这种精神从公司总部一直感染到公司的门卫、地勤人员。
当踏进西南航空公司总部大门时，你就会感受到一种特殊的气氛。一个巨大的、敞亮的三层楼高的门厅内，展示着公司历史上值得纪念的事件。当你穿越欢迎区域进入把办公室分列两侧的长走廊时，你就会沉浸在公司为员工和部下举行庆祝活动的气氛中——令人激动地布置着有数百幅配有镜框的图案，镶嵌着成千上万张员工和部下的照片，歌颂内容有公司主办的晚会和集体活动、垒球队、社区节目以及万圣节、复活节。早期员工和部下们的一些艺术品，连墙面到油画也巧妙地穿插在无数图案中。
二、公司处处是欢乐和奖品
你到处可以看到奖品。饰板上用签条标明心中的英雄奖、基蒂霍克奖、精神胜利奖、总统奖和幽默奖（这张奖状当然是倒挂着的），并骄傲地写上了受奖人的名字。你甚至还可以看到“当月顾客奖”。
当员工和部下们轻松地迈步穿越大厅过道，前往自己的工作岗位，到处洋溢着微笑和欢乐，谈论着“好得不能再好的服务”、“男女英雄”和“爱心”等。公司制定的“三句话训示”挂满了整个建筑物，最后一行写着：“总之，员工们在公司内部将得到同样的关心、尊敬和爱护，也正是公司盼望他们能和外面的每一顾客共同分享。”好讲挖苦话的人也许会想：是不是走进了好莱坞摄影棚里？不！这是西南航空公司。
这里有西南航空公司保持热火朝天的爱心精神的具体事例：在总部办公室内，每月作一次100％的空气过滤，饮用水不断循环流动，纯净得和瓶装水一样。
节日比赛丰富多彩。情人节那天有最高级的服装，复活节有装饰考究的节日彩蛋，还有女帽竞赛，当然还有万圣节竞赛。每年一度规模盛大的万圣节到来时，他们把总部大楼全部开放，让员工和部下们的家属及附近小学生们都参加“恶作剧或给点心”游戏。
公司专为后勤人员设立“，心中的英雄”奖，其获得者可以把本部门的名称油漆在指定的飞机上作为荣誉，为期一年。
三、透明式的管理
如果你要见总裁，只要他在办公室，你可以直接进去，不用通报，也没有人会对你说：“不，你不能见他。”
每年举行两次“新员工和部下午餐会”，领导们和新员工和部下们直接见面，保持公开联系。领导向新员工和部下们提些问题，例如：“你认为公司应该为你做的事情都做到了吗？””我们怎样做才能做得更好些？
“我们怎样才能把西南航空公司办得更好些？”员工和部下们的每项建议，在30天内必能得到答复。一些关键的数据，包括每月载客人数、公司季度财务报表等员工和部下们都能知道。
“一线座谈会”是一个全日性的会议，专为那些在公司里已工作了十年以上的员工和部下而设的。会上副总裁们对自己管辖的部门先作概括介绍，然后公开讨论。题目有：“你对西南航空公司感到怎样？””我们应该怎样使你不断前进并保持动力和热情？””我能回答你一些什么问题？”
四、领导是朋友又是亲人
当你看到一张赫伯和员工和部下们一起拍的照片时，他从不站在主要地方，总是在群众当中。赫伯要每个员工和部下知道他不过是众员工和部下之一，是企业合伙人之一。
上层经理们每季度必须有一天参加第一线实际工作，担任定票员、售票员或行李搬运工等。“行走一英里计划”安排员工和部下们每年一天去其他营业区工作，以了解不同营业区的情况。旅游鼓励了所有员工和部下参加这项活动。
为让员工和部下们对学习公司财务情况更感兴趣，西南航空公司每12周给每位员工和部下寄去一份“测验卡”，其中有一系列财务上的问句。答案可在同一周的员工和部下手册上找到。凡填写测验卡并寄回全部答案的员工和部下都登记在册，有可能得到免费旅游。
这种爱心精神在西南航空公司内部闪闪发光，正是依靠这种爱心精神，当整个行业在赤字中跋涉时，他们连续22年有利润，创造了全行业个人生产率的最高记录，1999年有16万人前来申请工作，人员调动率低得令人难以置信，连续三年获得国家运输部的“三皇冠”奖，表彰他们在航行准时、处理行李无误和客户意见最少三方面取得的最佳成绩。
案例六 亚马逊公司名震全球的战略选择
一、赢得顾客，就赢得未来
亚马逊网络书店已经成为全球电子商务的一面旗帜。创办至今的短短5年中，亚马逊公司的全球客户已达2000万，是最受欢迎的购物网站；它在网络上销售的商品已达430万种；营业额已超过10亿美元；其股票市值更超过了300亿美元。亚马逊公司几乎一夜成名，也几乎一夜就造就了一批亿万富翁。亚马逊公司成功的秘密到底在哪里？
亚马逊书店的创始人杰夫·贝索斯在创业之初就曾一语道破天机：“为顾客创造最大价值。因特网是一股飓风，而在风暴中永恒的只有顾客”。贝索斯深刻地认识到了这一点，因此他将“以客为尊”的理念深深融人到了网站设计、公司运营等方方面面。
二、为顾客操心，而非利润
今天的利润与未来的价值，是跨入网络经济时困惑全球的矛盾。贝索斯作为企业经营者，获利当然重要，但和拥有顾客相比，短期的利润在他眼中就成了“二等公民”。贝索斯曾自信地说：“亚马逊可能是有史以来最以顾客为念的公司。”而在一次接受《时代》周刊采访时，他更生动地阐述道：“利润就像是维持生命的血液，但人不会为了血液而生活。”
“亚马逊公司的竞争策略，是将心放在顾客身上，而不是放在竞争对手身上。”贝索斯是这样说的，亚马逊公司在经营的方方面面也是这么做的。
三、让技术在人性化中“隐身”
网络本身的特性，赋予了亚马逊书店从不歇业和上架时间长的优势。这是传统书店无法做到的。但仅靠一种新的媒介技术来树立优势还很不够。因此，在亚马逊书店开张之前，贝索斯花费了一年的时间来做准备，并设计出了种种贴心的人性化服务功能。
