案例一 威金帝百公司的内部沟通
在有效促进国际员工和部下沟通方面，该公司具有深厚的传统，很早就拟定了员工和部下沟通的正规程序。80年代期间，该公司的管理阶层，公开重申它实践内部沟通的决心，并设计了一个发展和改善公司刊物以及简报形式的工作计划。其目标为：
“……刺激整个公司，产生一种沟通管理的形式；利用有效的技巧和媒体，促进员工和部下对业务目标的了解，并使他们更加自信，主 管阶层关怀员工和部下所关心的事。”
威金帝百主要的业务，包括生产多种特殊纸张的国际制造工业，并拥有一个国际通商网络，经销有竞争力的商品系列以及该集团本身的产品。威金帝百有非常多的中、小型制造和经销分支机构，以及数个规模较大的营业根据地。每个分支机构平均拥有员工和部下200一300名，就大量的员工和部下沟通而言，这么宽广的国际触角’自然会产生多国翻译的问题。
威金帝百决定再度从集团内部的杂志着手，把有关内部监督和管理的报导集中起来，并确保所有的员工和部下都可以读到这份刊物。所发行的杂志集中探讨业务和管理上的问题，目的在于协助成立一个国际管理小组，这个小组必须可以针对公司事务作良好的摘要说明，并且组员之间能够广泛地沟通。为了反映新的目标，该集团雇佣一家顶尖的设计公司，协助赋予杂志全新的面貌，并调整写作质量，使其适合国际管理人员阅读。
威金帝百采取了一些措施，倡导广泛使用地方营业地点或区域性的时事通讯以及简报摘要。事实上，有证据显示，该集团的欧洲分公司中，不到5％的员工和部下需要费神浏览一本以英文印刷的、又很少有篇幅报导本地经营主题的公司杂志。
此外，威金帝百发行了一种一页式的新闻快报，把有关该集团的重要信息及时地传递给所有单位，威金帝百还鼓励海外单位翻译这页快报，并在适当的时候添加地方记事。
多年来，威金帝百坚持制作一本以年度成果为依据的员工和部下报告，并始终通过使用清晰的视觉媒体、坦率直接的文字，来增加这份报告的可读性，有些分支机构还制作他们自己的补充报告，并翻译成主要的欧洲语言。此外，为了强化报告内容，该公司还聘请专业的电视制作，针对主管阶层做录音访问。但是重新配音的多种语言版本因为效果生硬刻板，只能算有几分成功。国际管理人员还能收到公司提供的幻灯片和格式简单统一的脚本原稿，这些可以在地方开会展示当地成果和业务目标时，派上用场。
威金帝百采用的沟通策略中最新颖的一点，是引进“单位沟通人员（Unit Communicater）的概念。该集团产生这个概念的理由是：一个一般的营运单位因为规模和结构的限制，很少能够雇佣一名全职的公关人员。尽管如此，地方单位仍然需要设立沟通渠道，以提供可行的建议给管理阶层，并负责完成地方和组织计划的参谋工作。该集团要求各单位提名一个人——也许是人事部门的职员或行销专家；充当他们的“单位沟通人员”。这位沟通人员要负责把各单位对沟通事务的反应传递给该集团，并担任地方沟通事务的核心人物，
公司总部负责提供方针、信息、建议和援助。内部沟通特有的职责包括：
协助总部将关于公司的消息散布到地方；
激励地方主管作一位员工和部下容易见到的上司；
在部门管理之外，提供地方汇报小组和公司事务部门之间的联络；
适当的时候，协助设置和管理考核沟通成果的机制；
使各单位更能确认地方公关以及社区参与的裨益。
单位沟通人员的任务，还包括公司事务的其他方面，例如地方媒体关系和公共事务工作计划。这项创新的作法，对促进整个国际机构贯彻良好的沟通策略非常重要，为了支持这项做法，威金帝百还设计了一本高品质的沟通指南手册，专门协助部门主管和单位沟通人员执行公司策略，并发展他们本身的工作计划。
案例二 本田公司的沟通渠道
在世界摩托车大赛中多次夺冠而出名的本田公司，以100万日元资本起家，在十几年的时间内由摩托车王国发展为汽车王国与丰田、日产鼎足而立，成为日本汽车工业的支柱之一。本田公司在经营上值得注意的一个主要经验就是管理上特别重视内部团结和人际关系。
本田公司为了建立上下左右全面团结的内部构造，着眼点主要放在避免和减少上下级、同级、同事以及各个环节之间的矛盾和冲突。方法是尽力找出并消除产生矛盾和冲突的根源。本田公司规定各级管理干部都要同工人一样，上班必须穿白色工作服，戴黄色安全帽，以消除可能由于着装的差别而产生的距离。本田宗一郎作为老板也不例外，而且为了和普通职工保持亲近，他还经常在职工食堂和工人一起进餐，或者到车间同工人一起动手干活。这样，本田不但可以直接了解工人情绪和要求，掌握生产情况，还可以知道职工的许多意见，这各种各样的情况和意见经常成为本田对重大问题做出决策、改善内部管理的重要依据。
本田在他的企业内部发展了一种金字塔式的领导制度。本田居最高的领导地位，负责企业的政策，从工作开始，建立起一种从车间主任、科室领导直到经理和董事长的等级制度。这一切都符合传统的结构，但是本田在董事长这个职位上直接观察下面的运转情况，并且同普通工人一起劳动。这样，他就有了双重视野：从上往下看和从下往上看。而在多数情况下，他认为从下到上地进行管理和慢慢地形成决定是恰当的。本田努力推行一种“升降机”政策。他在下面研究他所做出的决定的效果、新出现的问题。然后，他又到最上层。但是他在每一层楼梯的平台上停下来，以便听取那里的意见，并亲眼目睹某一件工作和他制定的政策的进展情况。然后，他从上面双重的角度观察一切：横看和纵看，向上看和向下看。他既似普通工人，也是车间主任、研究员、经理、董事长，而又从来不在这种来回过程中在一个地点绊住。他喜欢这样做，因为他能听到多种多样的意见。
公司中每个负责一定工作的部门通常有200名职工，经理处为每一个部门指定5名代表，他们组成经理下属的委员会，负责该部门的工作。如果企业中某个成员想提建议，他就填写一张表格，他在这张表格中详细阐明自己的计划。表格随后被送到部门的委员会，委员会立刻审核这条建议，如果认为这个想法明智可行，就把建议提交经理处。如果一种意见被采纳，那么发明者就会就会按其重要程度得到一定数目的分。谁要积累了300分，就可以到国外去旅行一次。如果他一次就得了300分，还可因此获得特别奖，即本田奖。为了使竞赛生气勃勃，每个车间都有一块光荣牌。职工们可以在这里感受到体育比赛时的激动。
案例三 地下总经理
“李业安将于下星期升任本公司的业务部经理！”果然不出所料，一星期之后，李业安的任命通知正式公告了。公司内的小道消息比正式渠道的情报来得快，发布这种消息的人，以前有人戏称为“包打听”，现在则改叫“地下总经理”。
“地下总经理”的影响力往往比总经理来得大，“地下总经理”的沟通渠道特别畅通，他的情报来源特别多，很多员工和部下宁可相信“地下总经理”操纵业务部门，业绩说高就高。同样地，他说低就低，不听命于他的，往往遭受排挤，甚至受到同事的冷落。
“地下总经理”也非等闲之辈，他们的出现，来无影去无踪，他们的威力、杀伤力不可忽视，到底他们是怎么形成的呢？大致可归纳为几大类：
一、“红人”制度下的自然产物。很多企业在创业，或是在转型期、危险期的时候，常常会有一些功在公司的元老级任务出现，靠着过去辉煌的成果，在公司体制内为所欲为。当然他的开始是由于总经理的放心、“惜才”、或是“倚重”而形成的。但可能碍于体制、或因学历、经历关系，无法被任命高职位，久而久之就自大了。
二、依靠体制弄权的人。在公司体制之下，他掌握实质大权，或是玩弄权柄，一方面以其三寸不烂之舌向上级申诉其义正词严的看法；另一方面又以“欺压弱小”及“为民喉舌”的姿态，取得下属的向心，施展其两面人的伎俩。然后将上级的意思转化为他的未卜先知，以他的利益作为游说或上级的本钱。因此，他可以牺牲公司的利益来成全小团体的利益，借以巩固自己的地盘。
三、老油条员工和部下。由于他在公司的时间最长，在员工的老观念中，即使没有功劳也有苦劳，这种心态下，老员工和部下常常以“地下总经理”自居；再加上其他同事的戏谑，久而久之，他便真的以“地下总经理”而自居了。
形形色色的“地下总经理”，有时候对整个公司的经营会产生干扰的作用，对于那些权利欲望高的“地下总经理”来说，他常常会搞乱公司体制，扰乱正式的沟通渠道。
“地下总经理”有时候掌管公司主要工作并居要职，在关键时刻，“地下总经理”经常会拿出杀手锏，以辞职为要挟；很多缺乏经验的正式总经理，在接到“地下总经理”的假辞呈时，常常会顾及他管辖事务的重要性，怕他走了会影响大局，于是委曲求全，做某种程度的让步。只要他一得逞，他的威力就因此而加强。
要彻底消除“地下总经理”的威力，消灭其杀伤力，可以采取下列几种方法：
壹、暗地观察式管理，到各部门或分支机构走动走动，看看情形发展，和各级干部约谈，甚或与各部门进行诚恳的谈话，找出部门问题，协助解决，不给“地下总经理”欺上蒙下的机会。
贰、改变管理体制，明确规定各部门职责，并为各部门设定目标，根据目标制定绩效标准。将绩效标准作为奖惩的依据，以彻底消灭“没有功劳也有苦劳”的糊涂观念，以免“地下总经理”狐假虎威，到处弄权。
叁、打开沟通渠道，推行双向沟通的政策，总经理不妨实行门户开放政策，让各部门有向上沟通的机会，以防堵“地下总经理”垄断沟通渠道。
肆、地下总经理”一旦以辞职为要挟，若为口头，可要求他提出书面的；若提出书面者，辞职前面谈之，给予三天考虑，但不退回辞呈，以掌握主控权，必要时核准即可。
案例四 沟通方式之一 ——暗示的作用
“暗示”是用含蓄、间接的方式对人的心理和行为产生影响，使其主动地接受一定的观点或信念的一种方法。那么，如何有意识地、科学地运用暗示进行沟通，以促进企业管理呢？下面是暗示在企业管理中运用的实例。
壹、宣传材料透出的信息——把什么样的“家底”交给职工？
两个同处一地的困难企业，产品品种、产量、质量、市场定位都相差无几，在扭亏脱困工作中，两家企业都将“家底”向职工敞开。此后，A厂群情振奋，上下一心，生产逐步走向良性循环，而B厂却人心涣散，生产经营江河日下，最终”关门大吉”。
