例如，王总经理想让刘厂长当该公司的副总经理，而派马科长接替刘厂长，但刘厂长觉得这是个用人不当的想法，他知道自己是个领导企业的材料而不是当公司高层领导人的材料，而马科长也不适合厂长这个角色。
在这种情况下，他可以采用两种方法去批评王总经理的错误。
第一种方法是直接批评王总经理用人不当。但这种方法很可能会给王总经理造成不良印象，认为刘厂长不服从公司调动、自命不凡、有个人打算等等。
但刘厂长也可以采用第二种方法，对王总经理的提议不表示异议，而是请王总经理下棋。于是我们就会看到以下场面：（王、刘两人排好棋）
王总：（示意刘）请先走吧！
刘厂长：等一等，我要调换一下棋子。
（刘厂长将自己的双炮放在双马的位置上，而将双马放到双炮的位置上，王总疑惑地看了看棋盘，又看看刘厂长。刘厂长神秘地一笑。王总沉思片刻，猛然醒悟）
王总：你这家伙跟我玩这一套。
刘厂长：是马？是炮？还不是一样用嘛！
王总：你要是对调动有意见，我再考虑一下……
显然，第二种方法批评比第一种方法好得多。刘厂长并没有直接批评罩总经理，然而却巧妙地将用人不当的道理阐明了，俗话说：“一个萝卜，一个坑”。如果借喻、暗示得当，再顽固的头脑也可能有所变通。所以间接法是中国古代说客最常采用的方法。
当然，以上各项原则并不一定是绝对的，具体效果还要视具体被批评者而言。如果在以上场合，或用以上方法，屡次提出意见得不到领导的重视（是不重视而不是不接受），那么在会议上进行批评则可以考虑。上面提到在正式场合，当众提意见没有回旋余地，这在一般情况下是个缺陷，当批评意见得到领导重视的时候，这一点反而成为优点。没有退路，就这一点领导人必须对批评意见做出反应，不管是接受还是反对，至少能引起重视。
如何应对与下属的意见分歧
在日常生活中，企业管理者与下属工作人员产生意见分歧的机会，要比企业领导之间产生意见分歧的机会多得多。处理与下属之间的冲突和分歧的方法，跟处理上级领导之间的冲突和分歧的方法应有所不同。
一般来说，领导者与下属的意见分歧有两种情况：一种是下属首先发表意见，上级领导不同意；第二种是领导首先发表了意见，而下属工作人员不同意。到底谁的意见正确，最终要取决于实践的检验，但是在坚持真理的基础上，一个企业管理者在这类的争议中，也有必要维护自己的威信。因为一个没有主见、经常改变看法的领导人无法得到下属的尊重。
第一种情况对于管理者是比较容易处理的。下属首先阐述了自己的意见。而自己虽然不同意他的看法，但观点并无暴露，这时是对方在明处。自己在暗处，主动权自然操在自己手里。在这种情况下，身为领导者，不宜过早提出自己的看法，而应当先让对方将观点详细明确地论述，举出论据，然后选择弱点追问下去。这样，最后的结果可能有两种：一种是对方被问得漏洞百出，其论点不攻自破。此时没有必要具体下个结论否定下属的看法，因为下属也要“面子”，显然他在无能为力回答问题的同时，也就明白自己的错误了。所以，网开一面，不要置对方于死地，而应当全盘提出自己的看法，正面阐述自己的观点，不要再继续追究对方的错误。另一种可能出现的是对方对答如流，讨论充足结论严谨，无懈可击。此时领导者若认为自己的观点同样无懈可击，同样有价值的话，那么可以在不否定对方的观点的价值的情况下，客气、谦虚地以商量口吻与下属沟通。例如：“你的意见很好，但如果从另一个角度来看问题，你看如何？”或者“我有另一个想法，你是否也可以考虑一下？””我原来的想法与你不同，我看是不是可以交换一下意见？”
总之，领导者在与下属讨论问题时，一定要摆出兼收并蓄、取长补短、相互切磋、求同存异的姿态。此时如果领导对自己的观点是否经得起考验并无把握，那么聪明的办法是不要过早地表态，急于肯定对方，而应该采取一些有回旋余地的回答，如：“你的意见也有道理，我回去考虑一下。”或者“我也有一些想法，但还不成熟，你的意见我参考一下。”这种答复不失主动。
第二种情况对于领导来说比较难以应付。自己先暴露了观点，而下属不同意，提出他自己的看法，这使这位领导处于一个相当被动的局面。此时最愚蠢的作法莫过于为了维持自己的观点而辩解，把自己置于一个被动的地位——一位答辩者的地位。讨论的中心围绕着自己的观点，使自己处于被动的守势，即便防守严密，也难免出现漏洞。为了填补漏洞，又可能出现新的漏洞，于是最后将捉襟见肘，威信扫地。聪明的办法是以攻为守，将争议的问题中心引向对方的观点。此时，领导可利用居高临下的地位，采用发问的方式。
具体的方法与第一种情况一样，要对方发表自己的观点，举出论点，针对对方的弱点继续发问，再根据对方不断暴露出来的弱点追问下去，以这种方法，化被动为主动。如果对方在这种发问的攻势下全面崩溃，而领导本身的观点也不战自胜。如果对方防守严密，无懈可击，则领导在要求对方提出不同意自己看法的理由或论据后，宜采用上级领导人度量大的姿态，适当赞美对方善于思索的精神，但仍不要急于肯定对方的结论，留下回旋余地。例如“你的看法很有价值，值得参考”或者“这个问题还可以继续深入讨论下去”这类回答。一方面表现自己的度量，另一方面又没有断绝后路。在经过深思熟虑，听取反对意见之后，如果还认为有必要坚持
自己的观点，仍可以坚持。
不过，领导者与下属讨论问题时，宜后发制人而不宜先发制人，应先倾听下属的意见，千万不要急于发表自己的意见，使自己一直处于主动地位。
事实胜于雄辩
当然，无论是上级领导还是下属工作人员，其意见分歧的最终裁决都不取决于辩论的技巧，而是取决于实际的检验。
当自己的意见在检验后被证明是正确的，身为一个领导人千万不要向下属炫耀胜利，这将产生反效果。因为胜利本身已经增加了自己的威信，再去炫耀胜利实属画蛇添足，容易失去信任而降低威信，而且往往使工作上的分歧变为感情冲突，以致后患无穷。
中国有句俗话“赢得大度”是非常有道理的。一个聪明的胜利者知道自己摆出高姿态绝没有坏处，但为了使对方彻底折服，不妨网开一面，甚至为对方准备好下台的台阶，这只会增加自己的威信而不会降低威信。
当自己的意见在检验后，被证明是错误的时候，身为一个企业的领导者，最聪明的办法莫过于承认错误。其实不论你承认与否，错误的本身就已经使自己的威望降低了，在这种情况下，文过饰非更会弄巧成拙，使本来已经下降的威信更低，甚至会成为众人的笑柄。相反，如果能勇敢地承认错误，反而有可能恢复威信，赢得出乎意外的好效果。
在中国历史上，勇于承认错误，一向被当作是领导者的一种美德。三国时期，魏武王曹操本人违反了自己所定的政策，马惊踏青苗，削发以抵斩头之罪，并且传示三军，令众将折服。诸葛亮挥泪斩马谡，失街亭而败北，上请谢罪，削职自责，被百姓传为佳话。战国老将廉颇，因嫉妒蔺相如引起将相不和，尔后袒背登门，负荆请罪，成为千古颂扬之楷模。以上事实说明，由于犯错误而损失的威信，虽无可挽回但可以显示自己勇于认错的勇气。
事实证明，能够运用各种方法去“战胜”下属的不同意见，并证明自己“永远正确”的企业管理者，充其量也只是一个二流的企业领导。而只有那些善于“挖掘”下属的不同意见，善于从下属的不同意见中吸取养料，同时善于运用这些不同意见来增加企业活力的高级管理者，才是真正第一流的企业领导。他们的高明之处，不在于维护个人的威望，而在于维护企业的威望、产品的品质；不在于证明自己永远正确，而在于企业能朝着正确的方向前进。企业领导人是企业的代表，企业发达了，企业领导人的威望自然提高了——水涨船高。所以一切着眼于企业利益的企业领导人的确有雄才大略，而那些维护个人威望而采取的方法只不过是雕虫小技。一个为个人面子而不顾企业利益的领导人，如同自己踩自己的脚一样愚蠢。
在员工和部下的冲突中你应扮演的角色
根据《商务沟通杂志》，最常引用到的关于组织中人际冲突的原因就是拙劣的沟通。从之前关于对抗性沟通的讨论中，你可以看出这种行为是怎样引发同事之间的冲突的。
冲突是生活中客观存在的事实，它难免会发生，看看你手下的员工和部下群体，你就会注意到很自然的差异存在于：
态度。
期望。
对事物的理解。
对他人形成的知觉。
沟通的特征轮廓和偏好。
年龄、性别、种族背景和文化伦理。
这些差异会引致观念的差异，从而会引发冲突。
冲突是生活中客观存在的事实，但是你不希望它成为生活的一道风景。陷于持续冲突的工作团队只会在冲突中越陷越深。
冲突有可能是建议性的，也有可能是破坏性的。
在下述这些时候它是建议性的：
让人们踊跃发言。
启发正确的关注。
产生于富有创造性的群策群力中。
冲突的解决会带来进步。
冲突在下述情况下是具有破坏性和对抗性的：
升级为私人问题。
员工和部下相互争斗。
给下作环境增添压力和消极影响。
问题无法得到解决；这些问题被隐匿、重现、循环，并且加深人员之间的敌意。
当员工之间发生这种对抗性的冲突时，你可能会扮演以下三种角色。
参与者。不要陷入这个角色，要防止卷入纷争和冲突之中去。
裁决者。要避免扮演这个角色。作为裁决者，你要听取双方的意见、权衡利弊。你还得对问题的最终解决做出结论什判断。很明显，这样做有许多缺陷。
由于感觉到这是“外部”强加于人的压力，员工和部下们不愿意拥护裁决的方式，他们几乎没有理由接受你提出的解决办法。你可能会被认为偏向某一方而受到责备。如果这种决断会造成“或赢或输”的局面，
“失利者”就会不悦，还可能会对你产生怨恨。因此事态会以产生管理者与员工和部下之间新的冲突而告终。
协调者。这应该是你扮演的角色。作为协调者，你会调停争论，同时引导员工和部下自己去解决冲突。
协调者的功能
即帮助推进达成两方满意的解决方法，不要跳跃或超越这个角色，你的任务是要提供帮助（强调帮助）。帮助员工
1.为他们的争论提供基本的原则。
2.通过提出一些开放性的问题使双方的观点明确，从而分离和定义出产生冲突的核心问题。
3，说出他们各自的观点。
4.找他们的共同利益，共同日标，完成相与：关联的任务，顺利地做好工作等等。
当冲突产生之时，另—个解决冲突的关键环节，那就是防止双方在他们各自坚持的观点上走向极端。
引导争论的方向以找出双方在利益方面存在的共同之处。
当人们考虑到彼此的共同利益时，争论就会变得更加合情合理，也就越有可能达成共识。
1.问大量“如果…会怎样？”的问题以促使员工和部下思考
多种可能的选择，鼓励他们去思考：考解决问题的不同的可能性。
2.注意聆听。为了避免混淆不清和误解。在必要的时候重申观点以澄清旨意。
3.扼要重述一下讨论的主旨。
4.强调员工和部下已经达成的共识。
5.帮助他们制定贯彻解决办法的计划或时间表。
6.要求员工和部下设定向你汇报的时限。
对这些内容进行跟踪调查，以确保冲突能够真正地得以解决。如果事实如此的话，对他们以合理的、积极的方式化解冲突的表现提出表扬。
