授权不仅是提高管理效率的一个有效方式，而且也是提升领导艺术的一个有效途径。适度放权，“大权集中，小权分散”，在控与收中游刃有余，在无为无不为中体现领导者对全局的隐形调控。这样既能分身有术，又能充分历练下属的能力。
1.放下包袱——调整心态大胆放权
大部分领导者不肯授权，是因为他们对下属的能力缺乏信任，不相信下属能够独立工作。对于下属的工作，事无巨细都要过问和指点，让下属按照他的规则办事，如此一来下属就会觉得自己的工作能力受到了怀疑，感受不到来自领导者的尊重，在工作中毫无自主性，甚至会消极怠工。
还有一些领导者喜欢把困难工作留给自己去做，他们总是认为别人胜任不了这种工作他们觉得亲自去做更有把握。但是，一个领导者，如果任何事都亲自过问，下属也将乐意把问题上交，统统由你去处理。这样会形成一个恶性循环，领导者会十分辛苦，下属则总是推脱责任，在这样的情况下，一个组织又如何能够管理得好呢？如果一个领导总这样大包大揽，下属就没有任何学习成长的机会，管理者就永远不会有轻松的时候。
所以，尽管一个称职的领导可能是一个“万事通”，但是，为了能够最大限度的挖掘下属的潜能，管理者必须摈弃这种“管家婆”式的做法，让下属有自由发挥的空间，从而增强他们的责任感和自主意识，进而更高效率地工作。聪明的领导者就应该把自己手中的大部分权利给各主管以及每一个下属，这不仅能让他们有机会发挥自己的优势，而且能为自己省下了宝贵的时间去做更重要的事情。
当一些领导者终于明白了授权的重要性的时候，在授权的过程中又遇到了新的难题，怎样授权才是有效的？一些管理者生怕下属不能很好的完成任务，在授权的时候，过于细节化，以致束缚了下属的思想。其实，有效的授权方式是只须下达目标，不必布置细节。
如果一位领导者，每次分派工作，从开始到结束，事无巨细都要求得非常具体详细。比如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字、找谁写、用什么纸等等都要一一过问，开始时下属可能尚能接受，时间一长，大家就不太情愿了，感到他管得太细太严了。
其实，有很多事，只要向下属下达工作目标就可以了，不必布置细节。如让下属编制一套管理软件，只提要求就可以了，没必要告诉他使用哪种语言、怎么编。过度的管理反而会弄巧成拙，妨碍下属积极性的发挥。领导者安排好了一切，下属也只有照办，失去了参与和发挥潜能的机会，势必挫伤他的积极性。
一位心理学家说：对于创造者来说，惟一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。在美国的许多高科技公司里都采用了注重行为结果的管理方式。每个人都有自己的工作范围，可以独立处理自己权限范围内的事，不用向上级汇报或请示，以最终结果来衡量下属的工作成绩。这样的管理方式，给了下属最大的自由空间，而下属回报的则是极大的努力，从而形成良性循环。
很多管理者之所以无法完成有效的授权，是因为在他们的心里有很多顾虑和疑问，即“包袱”，如果这些顾虑和疑问得不到解决，包袱放不下，授权就无法成功进行。
包袱一：下属能否值得真正信任？
作为管理者，在具体的工作中，你没法不去过问部属是如何开展工作的，甚至把一些关键的环节留给自己亲自操作。你在自己的心里打了个很大的问号，自己的部属会像自己一样尽职尽责吗？
包袱二：失去对任务的控制怎么办？
很多管理者之所以对授权特别敏感，是因为害怕失去对任务的控制。一旦失控，后果很可能就无法预料了。问题是：难道您非得把任务控制在自己手中吗？可不可以通过合适的手段避免任务失控呢？只要你能够保持沟通与协调的顺畅，强化信息流通的效率与效果，失控的可能性其实是很小的。
包袱三：下属能做得很好吗？
有些管理者认为，教会部下怎么做，得花上好几个小时；自己做，不到半小时就做好了。还不如自己做更省劲。但是你如果能够教会你的下属，你会发现，其实别人也可以做得和您一样好，甚至更好。
包袱四：自己的组织地位是否被削弱？
如果把自己的权力授予别人，会不会影响自己对于组织的重要性，从而削弱自己在组织中的地位呢？答案显然是否定的。如果你能够让部下更加积极、主动地处理问题，就会充分发挥团队的力量，将任务完成得更多、更快、更好，从而使自己的地位有机会得到进一步的巩固或提升。
包袱五：授权会不会降低灵活性？
通过授权把具体的工作分派出去，让自己从一个更高的层面来统帅全局，思路往往会更加灵活，同时也有更多的时间和精力来处理那些棘手的问题和突发性的事件。
包袱六：下属了解组织的发展规划吗？
很多管理者说自己的下属不了解公司的发展规划，为什么呢？因为你没有告诉他们，更谈不上去赢得他们的深刻认同；然而，你的下属无法分享集体的发展规划，他们又怎么会关心它的未来呢？
总之，管理者一定要轻松放下各种思想包袱，学会正确有效的授权。只有这样，才能避免琐事缠身，并且可以通过创建一支高绩效的团队，及时有效地完成各项工作指标。
2.适权适人——了解下属合理授权
授权，就是要管理者将适当的决策权授予适宜的下属，因此，决定授权有效性的关键是适权适人，即确定将何种权力，采用哪种方式，授予哪位下属或哪些下属。换句话说，只有“权”“人”相适匹配，授权才能充分有效。
有这样一个故事，一个国王叫人牵了只猴子来给自己做伴。猴子天性聪明，很快就得到了国王的喜爱，国王周围的人也尊重它，国王对这只猴子更是十分相信和宠爱，甚至连自己的宝剑都让猴子拿着。一天，国王去游园，只带了猴子，国王游玩累了，对猴子说：“我想在这里睡一会儿，如果有什么人想伤害我，你就要竭尽全力来保护我。”蜜蜂闻到花香飞了过来，落在国王的头上。猴子心想：“这个家伙竟敢在我的眼前蜇国王！”于是抽出宝剑照着蜜蜂砍下去，结果把国王的脑袋砍了下来。
在这个故事里造成惨剧发生的原因是，“国王”作为管理者选错了授权对象，结果葬送了自己。领导在对下属授权时，应该根据实际情况决定授权方法。但是无论采取哪种授权方法，都应该具体问题具体分析，使授权真正围绕工作目标的实现而进行。一般情况下，有以下几种授权方法可供领导在授权时选择。
目标授权
它是领导根据下属所要达到的目标而授予下属权力的一种方法。领导授权的目的，是通过授权激励下属去实现组织的目标。这是因为，任何组织目标的实现，绝不是领导个人所能完成的。只有将部门的总目标进行必要的分解，由部门的所属成员分担，并相应地赋予一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力完成组织的总目标。领导如果按照组织目标进行授权，就可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生。
充分授权
这种授权的方法，既适用于工作重要性比较低、而且工作完成与否不会导致全盘工作失败的部门，也适用于系统管理水平较高、各子系统协调配合等诸种情况较好的部门。领导在充分授权时，允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必需的人、财、物等权力完全交给下属，准许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权能极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻不必要的工作负担，领导应尽量采用这种方法。
不充分授权
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，领导应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，领导应当要求下属就重要性程度较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过领导的选择审核后，批准执行某种方案，并将执行中的部分权力授予下属。采用不充分授权时，领导和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确一致的要求，以此统一认识，保证授权的有效性。
弹性授权
领导面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握或环境条件多变时，宜采用弹性授权法。在运用这种方法时，一定要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回。或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，时间到期后，权力即刻收回。这种授权方法有很大的灵活性。为避免引起下级误解，领导应当对下属做出合理的解释，以取得下属的理解。
制约授权
当工作性质极为重要，或工作极易出现疏漏时，领导不应充分授权；或领导管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在领导授权以后下属个人之间或组织之间相互制约的一种授权方式。它是中层领导将某项任务的职权，分解成两个或若干部分并分别授权，使它们之间产生相互制约、互相牵制的作用，以有效地防止工作中出现疏漏。
逐渐授权
当领导对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就可采取见机行事、逐步授权的方法。如先用“助理”、“代理”职务等非授权形式，试用一段时间，以便对下级继续深入考察。当下属适合授权的条件时，领导才授予他们必要的权力。领导这种稳妥的授权方法，并非要权责脱节，而最终是要使两者相吻合。
引导授权
领导在给下属授权时，不仅要充分肯定下属行使权力的优点或长处，而且也要指出他的缺点或问题，希望其在工作中克服和避免。同时还要进行适当的引导，防止偏离部门工作目标。这并不是横加干涉，而是帮助解决问题，特别是在下属发生工作失误时，领导更应当善于引导，帮助其纠正失误，绝不能施加压力，或恶意苛求。当然，领导发现下属确实不能履行权力时，就要采取果断措施，或收回权力，或派人接管，避免遭受更大的损失。
“水至清则无鱼，人至察则无徒”，不要过分地求全责备。领导要划清是非，看到本质，从而避免人才的流失，高效授权。
3.任人以信——充分授权容忍失误
“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”这是经营之神松下幸之助的一句名言，可见信任是授权的精髓和支柱，管理者只有对授权对象的充分信任才能发挥授权的最大效用，否则一切授权都是空谈。
有关资料显示，世界500强中有99%的企业非常重视员工的忠诚度，特别是他们的管理者授权给他们时，着重强调每一位管理者必须信任他们的下属。某杂志曾经以《你最不喜欢什么样的老板》为题向50位白领征询看法，结果收集上来一箩筐意见，历数老板的种种致命缺点。其中，骄傲自大，刚愎自用，不懂得充分授权和信任下属被提到的次数最多，超过了对老板个人能力、公司管理，甚至超越了自己的个人利益。
是的，没有信任，又何谈授权？一些领导表面上是把权授出去了，可是仍事事监控，或者关键的地方不肯放手，这都是不信任的表现，如此的授权又有什么实质的意义呢？不被信任，只会让下属感到不自信，不自信就会使他们感觉自己不会成功，进而感到自己被轻视或抛弃，从而产生愤怒，厌烦等不良的抵触情绪，甚至把自己的本职工作也“晾在一旁”。打个比方，你陪新手去开车，如果你担心他开不好车，担心他方向盘掌握的不好或者油门踩的不好，不给他充分授权，不让他上路开车，这样他怎么能开好车呢？相反，在信任中授权对任何下属来说，是一件非常快乐而富有吸引力的事，它极大地满足了下属内心的成功欲望，因信任而自信无比，灵感迸发，工作积极性骤增。
如果你是一名优秀的管理者，特别是你授权给下属的时候，一定要信任他们，因为授权的成功与否，信任是其中一个非常重要的因素。信任，是惠普成功的一个不可缺少的因素。
在惠普，存放电气和机械零件的实验室备品库是全面开放的。这种全面开放不仅允许工程师在工作中任意取用，而且实际上还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普认为，不管工程师们拿这些零件做的事是否与其工作有关，总之只要他们摆弄这些玩艺就总能学到点东西。
惠普的领导们深知，对下属的信任能够让他们愿意担负更多的责任，从而能充分发扬公司的团队合作精神。要完成公司的目标，就必须得到各层的理解和支持，相信他们，允许他们在致力于自己或公司目标的实现中有充分的灵活性，从而帮助公司制定出最适于其运作和组织的行事方式和计划。
