第48章 赫勒法则—强调什么就检查什么 (2)

从案例中我们可以看到，安然公司虽然制定了一套绩效评估程序，却没有监督检查，以至于在落实的时候出现了问题。无论是没有人监督还是监督的方法不正确，都会直接导致责任落实不力。作为企业的管理者，一定要做好监督工作。

最后，强化监督还必须强化落实主体的监督意识，如果落实主体缺乏监督意识，监督就会形同虚设。因此，管理者要对落实主体进行思想教育，让其时刻有自觉接受他人监督、主动监督他人的监督意识。

将问责制度落实到每位员工身上

台塑集团董事长王永庆先生生前几乎每天中午都在公司吃饭。他不是一个人吃，而是和企业里各部门的主管一起吃。在饭桌上，王永庆会向他们提出许多犀利而细微的问题。为应付这个午餐汇报，主管人员必须对自己所管辖的部门的大事小事了然于胸，并对问题作出细致的分析和研究，才能过关。

可以说，这是王永庆独创的“问责制度”。他的目的在于督促企业的管理人员，切实改变他们的工作作风。台塑集团之所以能有那么大的发展，与这种问责制度有很大的关系。

问责制度是一种现代管理制度，指企业员工的个人行为和业绩都要受到监督。企业员工必须落实自己的责任，为自己的言行举止、工作方法和效果负责，并接受来自上级和下级的多种方式的评估。简而言之，问责制度是一种对企业员工的责任追究制度。

一个企业要想长存，就必须将责任落实到每个员工的头上。落实效果如何，必须有一个监督追究责任的机制，这就是问责制度。

问责制度和安全管理是密不可分的，也就是说，只要是在责任落实范围内出现的事故，就必须有人为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提是拥有清晰的权责，合理配置和划分管理责任以及合理的进退制度。

合理的问责制度的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的员工一律追究责任，使所有员工树立一种高度的责任意识和危机意识，促使他们认真自觉地落实每一份责任。

管理者如何将问责制度落实到企业和每一个员工身上呢？可以从下面4个方面着手：

1．管理者要树立负责任的榜样，并对其管辖的范围及下属进行教育、管理和监督制约。首先，在问责过程中要讲究方法。所有管理工作应事先多花些时间研讨，设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制度，事事问责，人人问责。没有做到和没有完成工作任务的必须受到处罚，完成好的则应该得到奖赏。其次，管理者自己负责等于没有负责人，这是问责制度的一个重要原则。不要什么事情都是管理者自己负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权力，这样才便于问责，否则会出现没有权力就不承担责任的问题。最后，边缘工作首接负责制。一件事如果在没有界定由哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到，就由谁负责到底。

2．问责的基本方式有两种：一是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等；二是企业问责，应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。

3．建立问责制度要与绩效评估结合。绩效评估是引导管理者和员工树立正确导向、尽职尽责地落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制度的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。

4．问责制度的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对企业员工的综合素质和责任落实的情况作出正确客观的评价，才能为问责制度的实施提供有力的依据。其次，要建立健全的舆论监督机制。最后，要建立被问责员工的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的员工要给予提拔。

追求管理零空白

在企业管理中，管理者组织水平的高低，主要体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口环节。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，就不能正常运转。企业类似一台计算机，每个员工的素质各不一样，如果组织不好，协调不力，岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。

一家企业的某生产班组有段时间频频出现产品不合格的问题。班长老林也找不到解决的办法，在屡次受到上级的批评后，他将班组的成员聚集在一起，与大家一起探讨解决方法。最后，他们想出了一种班组内部试行的方法来解决产品的质量问题。

这个方法就是推行上下工序的索赔制度，简单地说，当一道工序出现问题的时候，处于这一工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任，直到找到问题为止。每一道工序的员工都有责任去监督上道工序的质量问题。而出现问题的员工必须赔偿损失，找到问题的员工可以得到一定的奖励。对一道工序来说，它承担着考核与监督的责任，如果员工不能很好地落实自己的监督责任，下一道工序就要受到影响，从而完不成任务，下一道工序就会向他索赔。这样的环环相扣，“监督链”被构建起来。为保证这一制度的顺利进行，班长老林负起监督此项制度执行的任务。

在这种监督索赔制度的推行下，该班组的产品不合格率迅速降低。

在企业管理中，一定要明确分工，处理好接口问题。如果分工模糊，一旦出现问题，监督不到位容易出现互相推诿，导致不良的后果。一个企业是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给企业带来危险。因此提倡一个原则：管理零空白。管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。在岗位接口过程中，管理者必须要分清各个员工的岗位责任，充分调动员工进行监督，这样才能让产品或服务的质量得到最充分的保证。

为了有效地调节员工的工作热情，管理者可以建立起员工的考核制度。在实际生产活动中，只有把监督责任落实到个人，并将责任与员工的经济利益挂钩，才能唤起员工的监督积极性，从而为企业提高产品质量、提升市场竞争力提供制度上的保障。岗位责任制把严密分工的员工有机地组织起来，将环环相扣的各道作业工序和工段协调起来，建立起安全、高效、低耗的运作体系，使企业的目标和任务在整个流程中得到应有的落实。

每一个责任或者岗位，都不是孤零零的，都是与上下左右的责任相关联的，构成相互的责任。企业中的一切关系都是责任的关系，每个看似独立的责任，都与上下左右的关联者构成责任链，比如，横向的岗位与岗位之间是责任关系，纵向的上级与下级之间也是责任关系，等等，它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的责任链。

所以，为了避免责任的缺失或断裂，为了避免责任链像多米诺骨牌那样产生连锁反应，管理者必须让企业中的每一名员工都能承担起自己的岗位责任，并做到互相监督。在具体的工作过程中，管理者可以从以下几个方面来处理好岗位之间的接口问题：为每个岗位确定明确、清晰和有限的岗位责任；以个人的监督责任能力为标准来确认责任岗位的责任承担人；以有效的“监督权重”的激励和处罚，来迫使每一个员工承担其必须承担的监督责任；培育企业良好的监督责任价值观，形成以承担监督责任为荣的良好的企业文化。