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第48章 赫勒法则—强调什么就检查什么 (2)

从案例中我们可以看到,安然公司虽然制定了一套绩效评估程序,却没有监督检查,以至于在落实的时候出现了问题。无论是没有人监督还是监督的方法不正确,都会直接导致责任落实不力。作为企业的管理者,一定要做好监督工作。

最后,强化监督还必须强化落实主体的监督意识,如果落实主体缺乏监督意识,监督就会形同虚设。因此,管理者要对落实主体进行思想教育,让其时刻有自觉接受他人监督、主动监督他人的监督意识。

将问责制度落实到每位员工身上

台塑集团董事长王永庆先生生前几乎每天中午都在公司吃饭。他不是一个人吃,而是和企业里各部门的主管一起吃。在饭桌上,王永庆会向他们提出许多犀利而细微的问题。为应付这个午餐汇报,主管人员必须对自己所管辖的部门的大事小事了然于胸,并对问题作出细致的分析和研究,才能过关。

可以说,这是王永庆独创的“问责制度”。他的目的在于督促企业的管理人员,切实改变他们的工作作风。台塑集团之所以能有那么大的发展,与这种问责制度有很大的关系。

问责制度是一种现代管理制度,指企业员工的个人行为和业绩都要受到监督。企业员工必须落实自己的责任,为自己的言行举止、工作方法和效果负责,并接受来自上级和下级的多种方式的评估。简而言之,问责制度是一种对企业员工的责任追究制度。

一个企业要想长存,就必须将责任落实到每个员工的头上。落实效果如何,必须有一个监督追究责任的机制,这就是问责制度。

问责制度和安全管理是密不可分的,也就是说,只要是在责任落实范围内出现的事故,就必须有人为此承担责任。严格意义上的问责制度的前提是拥有清晰的权责,合理配置和划分管理责任以及合理的进退制度。

合理的问责制度的目标是让责任“归位”,使监督“强硬”,对失职或不负责任的员工一律追究责任,使所有员工树立一种高度的责任意识和危机意识,促使他们认真自觉地落实每一份责任。

管理者如何将问责制度落实到企业和每一个员工身上呢?可以从下面4个方面着手:

1.管理者要树立负责任的榜样,并对其管辖的范围及下属进行教育、管理和监督制约。首先,在问责过程中要讲究方法。所有管理工作应事先多花些时间研讨,设定好考核标准,到时间期限时,就可实施问责制度,事事问责,人人问责。没有做到和没有完成工作任务的必须受到处罚,完成好的则应该得到奖赏。其次,管理者自己负责等于没有负责人,这是问责制度的一个重要原则。不要什么事情都是管理者自己负责,要善于授权和分解压力,要让每个人都有权力,这样才便于问责,否则会出现没有权力就不承担责任的问题。最后,边缘工作首接负责制。一件事如果在没有界定由哪个部门负责时,谁首先遇到、接触到或者碰到,就由谁负责到底。

2.问责的基本方式有两种:一是自我问责,主动承担责任,如自我检讨、道歉、请求辞职等;二是企业问责,应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次,如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。

3.建立问责制度要与绩效评估结合。绩效评估是引导管理者和员工树立正确导向、尽职尽责地落实好各项责任的一项重要制度,也是实行问责制度的前提和基础。有了绩效评估的结果,问责才有可靠的依据。

4.问责制度的真正落实,还需要加强相关配套制度的建设。首先,要建立科学的考核评价制度,运用多层次、多角度、多渠道的评价方法,对企业员工的综合素质和责任落实的情况作出正确客观的评价,才能为问责制度的实施提供有力的依据。其次,要建立健全的舆论监督机制。最后,要建立被问责员工的跟踪机制,对于主动承担责任、改进工作的员工要给予提拔。

追求管理零空白

在企业管理中,管理者组织水平的高低,主要体现在如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系,尤其是体现在多岗一事和交接班的接口环节。一台计算机的配置再高,如果接口处理不好,就不能正常运转。企业类似一台计算机,每个员工的素质各不一样,如果组织不好,协调不力,岗位之间的接口处理不好,就可能出现较大的问题。

一家企业的某生产班组有段时间频频出现产品不合格的问题。班长老林也找不到解决的办法,在屡次受到上级的批评后,他将班组的成员聚集在一起,与大家一起探讨解决方法。最后,他们想出了一种班组内部试行的方法来解决产品的质量问题。

这个方法就是推行上下工序的索赔制度,简单地说,当一道工序出现问题的时候,处于这一工序的员工有权向上一道工序的员工追究责任,直到找到问题为止。每一道工序的员工都有责任去监督上道工序的质量问题。而出现问题的员工必须赔偿损失,找到问题的员工可以得到一定的奖励。对一道工序来说,它承担着考核与监督的责任,如果员工不能很好地落实自己的监督责任,下一道工序就要受到影响,从而完不成任务,下一道工序就会向他索赔。这样的环环相扣,“监督链”被构建起来。为保证这一制度的顺利进行,班长老林负起监督此项制度执行的任务。

在这种监督索赔制度的推行下,该班组的产品不合格率迅速降低。

在企业管理中,一定要明确分工,处理好接口问题。如果分工模糊,一旦出现问题,监督不到位容易出现互相推诿,导致不良的后果。一个企业是一条工作链或一条服务链,如果职责不清,出现互相推诿现象,就会给企业带来危险。因此提倡一个原则:管理零空白。管理零空白是指必须做到不能有人没事儿干,也不能有事儿没人干。在岗位接口过程中,管理者必须要分清各个员工的岗位责任,充分调动员工进行监督,这样才能让产品或服务的质量得到最充分的保证。

为了有效地调节员工的工作热情,管理者可以建立起员工的考核制度。在实际生产活动中,只有把监督责任落实到个人,并将责任与员工的经济利益挂钩,才能唤起员工的监督积极性,从而为企业提高产品质量、提升市场竞争力提供制度上的保障。岗位责任制把严密分工的员工有机地组织起来,将环环相扣的各道作业工序和工段协调起来,建立起安全、高效、低耗的运作体系,使企业的目标和任务在整个流程中得到应有的落实。

每一个责任或者岗位,都不是孤零零的,都是与上下左右的责任相关联的,构成相互的责任。企业中的一切关系都是责任的关系,每个看似独立的责任,都与上下左右的关联者构成责任链,比如,横向的岗位与岗位之间是责任关系,纵向的上级与下级之间也是责任关系,等等,它们之间形成了环环相扣、相互依存、互为责任的责任链。

所以,为了避免责任的缺失或断裂,为了避免责任链像多米诺骨牌那样产生连锁反应,管理者必须让企业中的每一名员工都能承担起自己的岗位责任,并做到互相监督。在具体的工作过程中,管理者可以从以下几个方面来处理好岗位之间的接口问题:为每个岗位确定明确、清晰和有限的岗位责任;以个人的监督责任能力为标准来确认责任岗位的责任承担人;以有效的“监督权重”的激励和处罚,来迫使每一个员工承担其必须承担的监督责任;培育企业良好的监督责任价值观,形成以承担监督责任为荣的良好的企业文化。

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