一大早，小王就慌忙跑进总经理室说：“李总，据可靠消息，华北姓刘的又偷运过来1500台，咱们怎么办？”李总听后，火腾地就冒起来了。作为某品牌显示器华东区的总代理，他把整个华东地区经营得极其火暴，不仅销量大，而且价格控制得也好，平均每台显示器利润比其他地区高出20块钱。虽然当时SARS流行，但华东地区市场基本没受什么影响。李总正想大干一番的时候，不想却出了这样的麻烦。
当时的情况是，紧邻的华北区是SARS的重灾区，当地的市场购买力急剧下降，华北区域总代理面临的局面自然可想而知。SARS是突发事件，在SARS出现之前，华北区域总代理刚进了一大批主流显示器，眼看着要砸在手里，当然得想办法赶紧出手。于是，华北区总代理心生一计，决定向华东市场渗透。就这样，华北区的显示器一批批地低价“流进”华东，扰得市场鸡飞狗跳，价格混乱不堪。本来显示器利润就薄，李总旗下的经销商看到华北区有便宜货，也就顾不上江湖道义，背着李总吃货。眼看着辛苦维护的价格体系和利润空间一夜间濒于崩溃，李总能不冒火吗？
虽然早已告到了供应商那里，但那家供应商对这种情况也是睁一只眼闭一只眼，嘴里说一定要惩罚，但在行动上却连个水泡也没冒一下。因为他们心里清楚，如果不让华北区总代理跨区域销售，货砸在华北，自己的日子也不会好过到哪儿去，还不如让华东区的老李帮着分担分担。
这就是令人头痛的“窜货”，在渠道管理中，这是时刻都会面临的一个大问题.
对这种“窜货”的处理，如果厂商默许的话就很难办了。首先，华东区的交易一旦完成，尤其是产品已经到最终用户手中的话，要想退货几乎不可能；其次，在突如其来的SARS面前，也不排除厂商主观上会有让华东区“分担”的想法，从而防止公司整体业绩下滑。
在这种情况下，最重要的就是要建立厂商一体化的关系，共同对付“窜货”。厂商应该尝试调整华东和华北的业绩平衡：华东区总代理的市场被华北区总代理抢占，就应该减少华东区总代理下个季度的销售任务，同时增加华北区下个季度的销售任务。当然厂商不可能主动去这样做，只有靠华东区总代理自己去主动争取。同时，厂商也应该面对现实，与总代理一起同舟共济，而不应该把所有的经营压力都转嫁给总代理，自己一点损失也不愿意承担.
所谓厂商一体，同舟共济，不失为处理渠道窜货的一个好手段。在这方面，爱多的经验值得我们学习。
爱多并非国内第一家VCD生产厂家(第一家是万燕)，却是最成功的VCD企业。当其他厂家还在逐省建立销售分公司、逐城打攻坚战的时候，爱多就果断地采用了销售代理制，迅速打开了市场，一举成为VCD大王。爱多的销售网络覆盖了除台湾之外的整个中国，并成功地进入了东南亚市场和俄罗斯市场，销售网络包括33个总代理，457个二级代理，销售网点达1.2万多个。
经过不断发展完善，爱多建立起了自己的代理商管理模式。1998年5月23日，爱多在山东召开全国总代理会议，公司总裁胡志标在会上明确地阐述了爱多新的营销思想——终端零售管理网络模式。这一模式要求代理商务必将公司的政策、力量作用于终端销售者，保护零售商的利润，提高销货的积极性。代理商的功能不应简单地归结为去厂家提货、坐等批发，然后差价乘以数量，利润就到手了，而是应该为下级代理提供服务和管理，如现场促销、市场监管等。
他说到而且也真正做到了。例如，一次一位二级代理发现一家零售店卖的货比别的店便宜20元钱，他马上召集属下开会，对这家违反“行规”的同行处以200元罚款。由于监管有力，当地市场90％的份额被爱多拿下了。有的代理商开玩笑说：“以前只是到店里看看发了多少货，收了多少钱，现在要想的事太多了，要培训人，要鼓励人，自我感觉像个地委书记了。”
正是这种厂家和商家融为一体、同舟共济的方式，使得爱多VCD赢得了广阔的市场。虽然因为技术的进步和时代的变迁，爱多已经失去了昔日的辉煌，但是它的这种防止窜货的手段还是值得后来的渠道管理者们好好学习的。
