第67章 是“价格屠夫”还是“价值教父”

关于价格战对我国国人的启蒙，有一个名字永远是人们津津乐道的，那就是格兰仕。它的呼声之所以如此高，就是因为其在开拓市场的过程中，一度将价格作为其撒手锏，由此格兰仕也被国人称为“价格屠夫”。

对于这个称号，格兰仕并没有接受。在“中国制造全国行”活动中，格兰仕常务副总裁俞尧昌也否认了这一称号，他说：“我们不是‘价格屠夫’，我们是‘价值教父’。”

由于得到规模效应和产业链的双重支持，格兰仕的价格战一直被人们认为是一把犀利的“市场屠刀”。但是格兰仕微波炉总经理陆骥烈解释说：“对于外界来说，我们就是单纯的价格战，其实不是这样的。在我看来，目前还没有一个企业或者说一个产品是可以实现多赢的，因为利润往往都是具有垄断性的。以我们格兰仕为例，格兰仕的厂商和品牌商是获益的，因为市场规模边际效益是在不断地扩张；同时，我们的消费者也是获益的，因为他们花费了较少的钱得到了优良的产品，更不用说那些代理商、零售商等中间商了，他们都从中获得了不小的收益。那么我们就可以清楚地看到，在我国电器产品发展过程中，只有我们格兰仕做到了这些。”

俞尧昌认为，“价格屠夫”只是媒体给格兰仕的一个称号而已，事实上格兰仕长期以来打的是“价值战”。为什么这么说呢？因为格兰仕不论是做微波炉，还是做家用电器，他们在产品的功能或者性能上从来不会偷工减料，反而是一直不断地提升产品的功能和性能，这个就使整个产品的价值不断提升。今后格兰仕仍然会坚持价值战，并且未来的格兰仕要做一个价值型企业，为国家、企业、消费者、股东、合作伙伴和员工创造更多的价值。用俞尧昌的话说：“每个企业都是要追求利润的，但是创造公众的价值也是比较重要的。”

从1978年开始创业，到1992年开始做家电，格兰仕微波炉销量在1998年就达到了世界第一，并且连续10年保持微波炉销量第一，拥有全球50%以上的市场份额。从创业时的几十人，到现在4万名格兰仕人的共同努力，所有这些都将格兰仕的微波炉、空调、生活电器，以及相关配套产业推向了国际化。

作为一个世界级的制造工厂，格兰仕除了制造自己的产品品牌，还要为世界顶级品牌输送研发和制造力，主要是欧美日等发达国家和一些一流的跨国公司，为他们提供成本更低、性价比更高的产品，这样就可以借助跨国公司的品牌影响力和发达的国际营销网络，为格兰仕电器低风险、快速度地进入发达国家市场创造条件。

这样看来，打造“世界顶级制造品牌”的经营模式，可以从三方面为格兰仕的自主品牌创造优势，从而为格兰仕的价值战奠定基础。首先是固定资产投资方面。这样的经营模式大大降低了固定资产的投资成本，促使格兰仕快速形成了总成本领先的制造优势。其次是产品竞争力方面。格兰仕与国际企业的接轨，整合了国外的先进技术、装备，以及管理技术。为格兰仕产品树立了高品质、高价值的形象，提升了产品的市场竞争力。最后是价值市场的占有率。与跨国公司的合作使格兰仕在让渡品牌的同时，获得了大量有价值的产品市场占有率，在降低反垄断法律冲突风险的基础上最先占领了国际主流市场。因此，格兰仕的这种经营模式，不但为格兰仕长期的“价值战”提供了得天独厚的优势，也为其打开了国际市场的大门。 如今，格兰仕已经走过了风风雨雨的三十多年，在这三十多年中，除了潮头地位外，还有其清晰的企业价值观。通过格兰仕我们也可以看到，一个企业的长久生存，并不是靠表面意义上的产品价格厮杀，还是要在产品价值上下一番真功夫。