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第22章 培育支持合作的企业文化 (3)

2)有利于满足伙伴成员心理需要,改善人际关系。伙伴成员在联盟工作,不希望自己仅仅是被雇佣来的“一双手”,和联盟的联系不仅仅是月末领到一份工资。他们希望得到尊重,渴望有归属感,把个人的荣辱命运与联盟密切地联系在一起,愿意把全部时间和精力投入到工作中去,不计较个人得失,甚至可以奋不顾身地为联盟目标奋斗。这种境界,只有在伙伴成员与联盟相互了解、信任的前提下才能达到。充分的沟通能满足伙伴成员参与联盟建设和受到尊重的精神需求,调节联盟领导与伙伴成员,以及伙伴成员与伙伴成员之间的关系,实现联盟上下左右关系和谐融洽,协调一致。

3)有利于调动伙伴成员参与联盟管理和决策的积极性。伙伴成员参与的过程也是实现认知的过程。在合作过程中,应把合作的目的、思路、目标、策略等实实在在、原原本本地与伙伴成员沟通。通过信息沟通和情感沟通,激励伙伴成员的工作热情和参与管理的积极性,使原来有抵触情绪或不良行为的人转变态度和行为,实现良好的合作。

4)有利于伙伴成员更新知识,转变观念。畅通无阻的沟通,会形成一种开放的环境。在这样的环境中,合作双方的决策者、管理者、技术人员和一线的操作人员,相互学习和交流,及时掌握外部环境的变化,不断随着市场的变化而调整自己的观念和行为,紧跟时代的步伐,使合作不断跃上新的台阶。观念的东西一旦成为习惯,改变起来是比较困难的。促使观念转变,主要靠学习新的科学知识,靠交流沟通。人的知识视野宽了,掌握的信息量大了,不断和各种各样的人交换意见,才会站到时代的前沿。

2沟通需要广泛参与

新员工进入公司后,需要一段时间来了解公司的日常工作。实际上,他们会在较长时间内感到困惑,了解自己在联盟中的作用需要更长的时间。在协商联盟时,来自两个公司各部门的职员,如经理、执行人员、计划人员、律师、人力资源专家和财务专家,负责各自的事务。为鼓励人们为合作而努力,应帮助他们了解联盟的意义、联盟的组织结构、前进方向及如何适应。

有个药品联盟就忽略了这个原则,刚成立便迷雾重重。仅有少数人参与了协商工作,其他大多数人要支撑联盟的运行。他们仅仅知道联盟已经成立了。一位经理说:“联盟笼罩在神秘的气氛中。人们不理解我们为什么要联合,有关矛盾冲突的传闻四起,我们不愿意支持联盟。”此联盟是短命的。

为获得一个良好的开局,应在宣传上多花时间。在团队会议上,向人们解释合作的原因及联盟的目标。共同讨论已建立的诚信,如何强化诚信,如何识别困难的征兆,出现问题时如何处理。

Ford和ABB有不同的做事风格,并从中获益。联盟成立时,他们开了一整天的联合会议,并有外部友人参加。有25个人出席了会议,包括两个公司的领导和来自Fluor Daniel(建筑伙伴)的有关领导。Ford的Vince Coletta与ABB的Tom Mark并肩而坐,引导大家讨论。在这次会议上,人们第一次目睹了两位领袖的深厚情谊。

会议的议程包括联盟目标、合作范围、谁负责什么决策。Coletta和Mark首先发言,确立了人们应如何一起工作,讲述了诚信的核心地位、指导委员会的作用及它如何支持团队。他们也说明了一些基础原则,包括如何解决重要事项及处理意外事件的程序。

更重要的是,Coletta和Mark详细讲述了两个公司以往存在的不良关系,以及在联盟中所需要的关系。“这和布道一样,”Ford的Larry Miller说,“Tom和Vince做了联合发言,提出了对我们的希望。他们像孪生兄弟一样。”

3合作双方沟通的有效方法

合作伙伴之间的交流与沟通并不像在沙滩散步那么惬意,合作伙伴的管理层最重要的任务之一,就是消除“我们和他们”这种感觉。这就需要采取行之有效的沟通方法。

1)把联盟会议开出特色。联盟会议不同于公司内部的会议。在联盟中,会议有助于两个公司加强交流与沟通,促进深入合作。会议上,人们互相了解,并提出更多问题,这也增加了分裂的危险性。而且,你和伙伴可能有不同的风格。

作为联盟的管家,董事会或指导委员会必须确定出路线,鼓励创造性合作,监测联盟的进展,强化诚信,并保持胜不骄、败不馁。在实体上和风格上,联盟会议都是很重要的。

把你所了解的开好会议的各种方法应用于联盟,例如,事先决定并宣布会议的议程和内容,会议开始时首先宣布共同的目标,并以此为指导,列出要特别注意的问题,在会议结束时把结果告诉对方。因为联盟不同于一般公司,需要付出更多的努力。

为鼓励参与,把会议议程当作共同的产品来看待。

在开会之前,通知大家有待解决的问题,并确定出哪些适于会上解决,哪些适于私下讨论。领导合作的一位经理说:“在前进的道路上,我和伙伴应有选择的余地,这一点是很重要的。问题很复杂,应逐渐建立两个公司的立场。”

在准备会议时,应在自己的公司内讨论如何判断对方见解,以及自己的主张是否切中主题。

但是,会前不要确定双方的立场。否则就会造成会议一开始便分成两极,就有人不得不让步。

在指导委员会开会之前,HP和Canon就达成一致:在处理问题时敞开心扉,不固定立场。这种做法鼓励了更开放的风格,并带来了下级的效仿。目前,联合工程团队更重视开发更好的产品,而不在乎部门或公司立场。有些观点仍然是存在的,如每个公司对最大限度满足客户的理念,但其影响更小了。

如果你曾参加过好主意迭出的会议,你就会知道,成果来自于某些原则,即对别人的观点采取欣赏的态度,而不是批判的态度。即使是团队成员知道这些,每次开会时也要重申一下这些原则,以使每个人的头脑都保持清醒。同时,协商中形成的共同准则,有助于达成共识。

为促进持续的进展,应重视相互学习。在每次会议的结尾,要简短地回顾一下以前预想的情况是什么样,目前的真实情况是什么,为什么会有出入,从而得到教训。然后确定下一次如何更好地合作。这种回顾,尤其是项目伙伴每天的回顾,有利于合作的成功。

2)即使你是对的也不要太勉强对方。在试图用你的观点说服对方时,要掌握一定的分寸。如果一方坚持要用他的方法处理问题,另一方的热情就会降低。既然你选择了对方作伙伴,你就必须关心他的思想和兴趣。要每个决策都合乎你的观点是不可能的。如果真的如此,你就不需要合作伙伴了。

因此,应把积极地解决问题作为双方的习惯。合作中出现分歧是常有的事,此时,如果问题对伙伴公司更重要,应充分重视对方的意见。

“我们总是尽力了解对方的观点,”Nypro总裁Cordon Larkton说,“如果在某件事上对方不大情愿,我们就会说,实际上,‘如果你们真的很在乎,我们也就不再勉强了,但是倘若这件事发生在我们身上,我们不会固执己见。’对方了解我们的立场,并且要坚持自己的方法,他们就欠下了我们的人情债。”

3)注意文化差异。对于跨国合作企业来说,沟通时更要注异文化的差异性。中国企业的文化非常含蓄、传统,人们往往会以隐晦告之、暗示来表达不认同对方观点,很少激烈地争辩,而西方的管理风格是公开表达自己的观点和想法。这一点对跨国联盟双方来说是一个巨大的考验。管理者要不断地向员工灌输管理理念和企业文化,加强普通员工之间的沟通与交流,提倡面对面的交流、企业的内部网络交流和BBS交流。企业的文化不应该是虚拟的,而是体现在各个方面。联盟的管理层要注意考虑普通员工的想法,站在员工的角度考虑问题。双方管理层对彼此的尊重也很重要,要主动沟通,双方都要在文化融合上多做工作,实现双赢。

4)信息共享。开放的信息共享具有无可替代的作用,这是共同理解和建造未来远景的基础。因此建立起一个交流框架是很重要的,通过这个框架,信息就能够在内外部进行交换。信息需要流经各级水平职能和部门,穿越城市和国家,可以采用任何适当的方法——电子邮件、因特网、局域网和信息高速公路、传真、电话或面对面地交流。而究竟哪些信息应该共享呢?基本上,可以在内部共享的信息,也应该可以与外部合作伙伴共享。没有了边界和障碍,也就没有了秘密。当你们有了共同目标时,伙伴关系就变成了一个有效的组织。

从文化的角度看,沟通中的共享信息包括:

①企业理念信息。企业理念属于企业精神的范围,它是一个完整的体系,包括企业最高奋斗目标、企业价值观、企业经营哲学、企业道德观念、企业思想观念等,是在企业总体最高理念下,具体表现为产品理念、质量理念、服务理念、管理理念、人才理念、市场理念、信誉理念、环境理念、创新理念以及道德规范和行为准则的各种政策思想。

②知识信息。知识信息主要指企业经营中涉及的专业知识、技术知识和管理知识。企业中的各部分人员都要根据各自的工作特点,努力学习专业技术知识和管理知识。

③情感信息。企业中家庭氛围的营造需要广泛地沟通感情。领导与员工、员工与员工、部门与部门、员工与部门之间,要经过各种接触和联谊活动,体现相互关心、相互帮助和相互支持的情感。

④企业合作信息。包括合作的进展、合作双方的得失、市场信息、存在的问题等与合作相关的信息。

融合人际关系

稳固的人际关系有助于在小冲突升级之前解决它们。“除了通过融洽人际关系之外,确实没有其他更好的办法去解决问题,”一位富于人际关系经验的欧洲经理评论道。“如果你不与你的合作者建立融洽关系,你就不能保证联盟的正常运转。除非你已开始建立关系,否则正式的决策组织不会为你做任何事的。”

如何实现人们关系的真正融合?一般来说,主要取决于下述六个方面的原则。

1人际关系制度化

所谓人际关系制度化,就是人们之间的相互关系必须要服从于企业制度的安排,人际关系不能违反企业制度的安排。内在融合理念是有原则的,这个原则就是企业制度。任何人都要服从企业制度安排,无规则不能成方圆,因而内在融合是在企业制度基础上的内在融合。

2人际关系目标化

所谓人际关系目标化,就是指联盟内人们之间的相互融合,是要有利于实现联盟的战略目标的。不利于实现联盟战略目标的所谓的内在融合,不是我们所强调的内在融合。例如,有人为了自己的私利,破坏联盟的经营战略,而有的人明明知道这是不对的,却为了不破坏自己同这个人的友好关系,而不坚持原则,阻止其行为,这就不是我们所强调的内在融合理念。

3人际关系契约化

所谓人际关系契约化,就是指人们要真正实现内在的融合,就必须要能对有关人和事取得认同,而认同就是一种契约,所以人们的内在融合是以契约为基础的,即是以认同为基础的。也就是说,如果人们之间是相互认同的,那么他们之间的相互关系就是融合的,因而内在融合作为一种契约存在。正因为如此,所以人们之间的相互融合,强调了相互的承诺和契约。由此我们也认为,为了人们之间的内在融合,联盟的所有规定都应让员工清楚,取得员工的认同,也就是把丑话说在前面。

4人际关系人本化

所谓人际关系人本化,就是指内在融合以尊重人们之间相互的权利为前提。虽然员工之间有差别,但是尊重人权是最根本性的准则,没有相互之间的尊重,就不可能有内在的融合。因此,要实现真正的内在融合,任何人就都必须要尊重别人应有的人权。

5人际关系组合化

所谓人际关系组合化,就是指人们之间要真正实现内在融合,就必须使人们之间实现比较优势的有效组合,因为在谁也离不开谁的条件下,人们之间才能够真正融合。也就是说,内在融合强调人们之间的比较优势的组合,因为在这种比较优势的组合中,人们才能真正实现内在融合。

6人际关系的文化融合

所谓人际关系的文化融合,就是人们在价值理念上是融合的。人们虽然在性格、能力、处事方法等方面有差异,因而导致了个性文化的差异,但是这种个性文化的差异,必须要能够得到尊重,因为只有尊重了个性文化的差异,最后才能实现真正的内在融合。不尊重个性文化差异,谁都看不起谁,就不可能真正实现内在融合。因此,内在融合要有真正的文化方面的融合。

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