建设伙伴合作团队
通常情况下，一个伙伴关系并不比少数优秀人员组成的良好的工作团队关系强多少。因此，建设一个具有合作精神的团队对于伙伴关系的顺利发展有着举足轻重的作用。
伙伴合作团队的构成
伙伴合作团队的成员通常从伙伴合作经理、企业经理以及其他合适的与其有过合作过程及客户和供应商有密切关系的人中挑选，一般是6到12人。伙伴合作团队成员选择的标准是要满足伙伴关系的需求和期望，并以硬件和软件技能为基础。伙伴合作团队之所以有效，在于以合作和相互信任、竞争、完全信息共享为基础，团队成员是高度自尊、技能高超并得到授权的个人，他们能满足客户和其他利益相关者的短期、中期或长期需求。
伙伴合作团队必须是跨组织、多职能的并且代表影响伙伴关系的大部分乃至所有商业领域，这依赖于伙伴关系具体情况的复杂性。但是无论这个团队如何组成，他们都需要有一定水平的领导技能、团队建设能力和质量管理和解决冲突的能力。团队可包括以下几种代表：
1市场营销或高级管理人员
他们高瞻远瞩，有全国／全球的视角，有广阔的战略，并且有权力做出较高水平的战略决策。
2销售／供应／后勤人员
他们可能是伙伴关系经理，并不一定从事销售和供应。他们不应该属于任何一个部门，这一点很重要，他们为伙伴关系，而不是为某个具体业务部门工作。
3技术／技术服务／设计人员
这类人员确保发展机会最大化并且使服务水平得到改善。
4生产单元
这取决于组织规模，最多包括3个人，他们基本上来自基层，直接参与产品或服务的生产过程。
5其他的客户和供应商。
6需求基础上的其他人
例如工程制造、供应、信息技术、仓储、分销、法律、财务、信贷和筹资或包装等方面的人员。
理想情况下，组员将是技能娴熟、有敬业精神的自愿者，他们可能来自业务的各个领域。他们的热情是以对伙伴合作团队的了解为基础，或者他们听说过伙伴合作原则和过程及类似想法并想加入。最终这个团队过程的运作是以各方积极参与的意愿为基础，这里还必须包括管理人员参加这个伙伴合作团队。
管理人员的直接参与使得组成过程和发展阶段非常顺利，它允许互通想法并能更快地消除职能障碍，更方便地引进新人。
伙伴合作团队的价值观
伙伴合作团队的价值观应遵循以下三点：
1人的价值高于物的价值
卓越的企业总是把人的价值放在首位，把物的价值放在第二位。
松下幸之松下助告诫自己的员工，如果有人问：“你们松下公司是生产什么的？”你应当这样回答：“我们松下公司首先制造人才，兼而生产电器。”
2共同价值高于个人价值
共同的协作高于个体的单干。卓越的企业所倡导的团体文化、团队文化，其本质就是倡导一种共同价值高于个人价值的企业价值观。
1998年诺贝尔经济学奖得主、剑桥大学经济学家阿马蒂亚·森说：“一个基于个人利益增进而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的。以各种形式出现的狭隘的个人利益增进，不会对我们的福利增加产生好处。”他的这段话实际上论证了个体价值和共同价值之间的关系，表明共同价值是个体价值得以实现的保证。
3社会价值高于利润价值、用户价值高于生产价值
优秀的团队总是把顾客满意原则作为价值观不可或缺的内容。
团队精神理念：自我创新与协作相结合
团队精神理念并不是忽视人们的自我创新能力，而恰恰是要强调人们的自我创新能力，当然，这种自我创新能力必须与协作原则有效组合。也就是说，虽然每个人都要强调自我创新能力，但是也须要考虑有效协作的原则，因为这两者必须要有效结合。这两者有效结合的结果，实际上就是一种团队精神理念的形成。现在我们强调每个人的能力的增强这是对的，也是没有问题的，但在一个合作体制中，是不能存在任何一个人的所谓能力和利益的过度增长的。也就是说，任何个人能力的发挥，都需要一种外部维系，这种维系的原则就是需要大家的合作。任何一个人都不可能完全独立地存在，即使是再有能力的人，也不可能完全地独立存在，所以要强调团队精神理念，这是维系一个企业，乃至一个经济体制所需要强调的非常重要的价值理念。
如果一个人老觉得别人都是不必要的，而只要有自己一个人就行了，那么这就标志着他个人也很难存在了。因为每个人有效作用的充分发挥，都需要人们之间的相互配合。就是那些有超常能力、能干所谓“大事”的人，同样也需要一些不能干“大事”，而只能干“小事”的人的配合才行。如果干“大事”的人认为，不能干“大事”而只能干“小事”的人就根本不需要存在，那么这个所谓能干“大事”的人，也是根本不可能干“大事”的。因为如果没有能干“小事”的人的帮助，他们最后实际上什么事都可能做不好。我国有句古语，一个好汉三个帮，实际上就是强调人们之间要进行有效协作，应该有团队精神理念，因为任何一个强者，都需要有众人的帮助。
对团队领导的要求
合作双方指派到合作团队领导岗位上的人员将决定合作的潜力。因此，最好在组建团队时就选择合适的人员，因为一旦改变，可能会打乱合作的计划，动摇团队的军心。
1政策层的团队领导（每公司一个）
1）有很强的人际交往能力。
2）联盟对他(她)的工作和事业非常重要；其正式的职位应离日常的合作很近(而不是相隔好几层)。
3）在自己公司内，被认为是建设联盟的能手。
4）在处理联盟所面临的问题上有很丰富的经验。
5）凭借其权力和影响，他(她)能够把自己公司的有关技能和资源调配到联盟中来。这样做往往需要内部的授权和权力的改变，他(她)必须拥有或被授予对联盟日常工作最高的领导权。
2日常工作的共同领导(每公司一个)
1）有很强的人际交往能力。
2）联盟对他(她)的工作和事业非常重要。
3）在建立、领导、激励合作团队上有很好的业绩。
4）如果期望联盟关系持续几年的话，每个公司派出的领导至少要能工作两年。
成为受欢迎的团队成员
你努力要成为最佳伙伴合作团队成员时，要对你的决策和行为加以注意。以下几条提示会帮助你有效地达到目的。
1当心那些浪费你时间的人。
2知道自己何时工作最有成效，将重要的活动安排在那时进行。
3不要仅仅简单列出要做的事情，还要根据优先顺序制定成表。最具优先性的事情应列在表头，且一定要抢在他人之前处理完毕。
4工作时间表和记录卡片会帮助你了解何时需要做什么工作。
5需要一个掌上电脑或笔记本电脑，它可以让你更高效地安排时间。
6你退休后拖延怠工可能无妨。然而在此之前，都要在你手背上写着“现在就做”的字样。
7让每天都充满意义。每天要结束时在日历上写下你认为当天所做的最有意义的事情。定期这样做，即使在真正困苦的日子里，仍会有一股内在力量支持你处理事务。
当你充满责任感时，激情就会成为第二天性，它是责任感天生的副产品。
建设伙伴合作团队的关键步骤
1建立共同的目标
发展“人人为我，我为人人”的团体精神，就是要使团队成员对达成共同目标发生兴趣。假若一个主管能启发在团体内的荣誉与竞争精神，或能够灌输满足的感觉，他就能发展团体爱的精神，此种精神能使个人超然于团体之外。
2树立对团体的忠诚
一个有领导能力的主管，应该设法去发展对团体的忠诚，以使他们团结一致。
当一个健全的团体忠诚存在时，各个人应该牺牲小我之意欲和意见，因为自己若任意发展自己的个性，则必将与团体有所冲突，那么，团体工作的生活必将成为不愉快。于是他不安于其位，一旦另外的工作机会来临时，他将毫无考虑地拂袖而去，你的团队可能就因此而失去一些技术好且能干的人。
3不要徇私
没有什么事情比一个主管人员的徇私更容易分裂一个部门的团结了，只要你有私心，马上就产生了派系之争。
仅仅只要一点点能够察觉的偏心，就能使个人与主管人员关系变得使人猜疑，结果就使雇员们参加不同的派系，以致造成不愉快的后果。
4建立健全的组织形式
组织形式是合作团队赖以存在的骨架，是命令得以传递的渠道，组织形式不健全，管理者就无法使其指挥发生功效。
一个人受其能力所限，所能指挥的人员必定有一定的限度，以活动的组织而言，直接管理4～6人为宜。有效地发挥领导力的方法也与此相同：首先，得让组织内的个人能够愉快地发挥其所有能力，然后集结众人能力，毫无耗损地集中于组织活动的目标上。为此就得对各人的自由意志加以一定程度的限制。管理者必须明白，领导力就是建立在这种冷酷的事实之上，而且必须了解到，意志的自由不愿意受到限制，此乃人类的本能，所以应该尽可能减少这种限制，进而减少这种限制对部下产生的心理上的刺激。
因此，管理者应该多运用积极的刺激，而不能用消极的刺激。
团队合作的成功典范
在麦肯锡，公司里的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司范围的决策制定都一样。公司最大的客户们也许有好几个由5到6个人组成的麦肯锡团队在同一时间在现场一起工作。这些团队一起组成了“超级团队”。麦肯锡依赖于团队，因为这是解决公司客户所面临的问题的最佳方法。这些问题的复杂性决定了一个人不可能解决，更多的人意味着有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是，有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。
麦肯锡的团队合作，为我们提出了以下建议：
1获取综合的正确性
人们不可能把随机找出来的4个人随便扔在一起就希望他们能够解决一个问题。要考虑一下，哪种技能和个性可以在项目中最好的配合，接下来再仔细地挑选适合你的团队成员。
要想成功地成为一名商业问题的解决者，你必须仔细地挑选自己的团队，从你可以得到的资源中组成最佳的人员组合。
团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。作为团队领导，你应该努力促进团队联系，只要保证它别变成令人乏味的事情就成。
团队联系活动是少不了的。作为团队领导，你的问题是安排多少正式的团队联系才够？
2保持团队士气
在一起工作要愉快，让每个人都感到得到了尊重，或是他们的主张得到了尊重也很重要。
如果团队要加强联系，大多数也是通过工作联系。在管理你的团队时，对团队联系活动要谨慎。试着把你的团队的“精彩的另一半”拉进来，这会有助于他们理解他们所爱的人在干什么，这也有助于你理解你的团队同事。
3把握团队的温度
与你的团队同事交谈。要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取安抚措施。
4掌握稳定的过程
如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队成员很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。
让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。
没有比你和你的团队成员觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的时间，什么也没做出来。”
5尊重你的团队同事
尊重不仅仅意味着礼貌。它意味着要记住，或许你喜欢一周6天都工作到半夜，但你的团队也许有更好的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做到过的事情，正所谓“己所不欲，勿施于人”。
6把你的队友作为人来了解
他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？这都有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为“我们”的一分子而不是“他们”。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好地团结团队的方法。
