规模经济：企业做大做强的理论支持
20世纪50年代，王永庆在接手台塑的时候，并不被人看好。台塑是生产PVC塑料粉的，当时中国台湾的PVC塑料粉市场主要被日本人占领，因为日本人的生产成本低，价格更低。王永庆仔细分析了当时的PVC生产。PVC的主要原料是氯气，台湾是烧碱生产基地，氯气正是烧碱产生的废品，所以价格极低。当时台湾的劳动力、电力价格都远低于世界水平，并且政府对民营企业采取扶植的政策，有很多优惠。如果台塑能够和日本一样实现平均成本最低，按货币计算还要低于这些国家，那台塑一定能够成功。
在精密的思考下，王永庆卖掉了家族的其他产业，又贷款扩大台塑的产量。到1960年，台塑就成为了当时PVC行业的龙头，月产1200吨。成本下降以后，价格远远低于世界同类产品。这样，台塑不仅把日本赶出了中国台湾的PVC市场，而且向世界各国出口。台塑获得了巨大的成功。
台塑的成功有各方面的努力，如：内部管理、与政府的良好关系等，但最关键的是台塑通过将自己的产量扩大，达到成本最低，这才是台塑制胜的法宝。
要谋求成本的有效降低，必须分析影响成本各种因素中最本质的东西，也就是要做到“单元成本”的分析。降低成本，一直是每个企业所追求的主要目标。
有一种情况是，随着产量的增加，平均成本一直在下降。这种行业的生产技术特点是在开始时需要大量投资，以后产量增加时，每单位产品增加的成本并不多，最初的投资分摊在越来越多的产品上，从而平均成本越来越少。
第二种情况是，无论产量如何变动，平均成本基本不变。这种行业一般在经济中都是一些无足轻重的行业，它的市场需求量不大，产量也不大，所用的生产要素并非经济中较为紧缺的要素，不与其他行业争夺生产要素，因此即使产量增加，要素价格不会上升，成本也不会增加。而且初始的投资也不大，例如钢笔等小物品。
其实，更多的是第三种情况，随着产量的增加，平均成本先下降。当产量增加到一定数量时，平均成本达到最低。如果产量再增加，平均成本就增加了。也就是说，平均成本先随产量增加而递减，后随产量增加而增加。而达到平均成本最低时的产量就是适度规模的产量。
有很多企业，成本降不下来，效率上不去，一个重要的原因就在于没有实现适度规模。实现适度规模的原则适用于所有行业，不过各个行业实现的方式并不一样。像钢铁、家电、汽车这些行业，生产之间的联系强，因此适于集中生产，即工厂的规模要大，而且集中在同一地区，才能发挥规模经济的优势。另外一些行业如零售商业，采取了集中与分散相结合的方式。集中进货，统一的物流配送，统一的管理制度，保证了成本最低。
当企业的运营成本降下来时，消费者才能购买到更便宜的商品。
蓝海战略：为企业找到新出路
随着自驾游的火爆，三亚汽车租赁业逐渐成为一个“高回报”的行业。但众多投资者扎堆入行，也给三亚汽车租赁业带来一定风险。
据三亚市交通局了解，由于三亚汽车租赁业没有设门槛，导致众多投资者扎堆入行，截止2009年6月在工商部门注册的汽车租赁公司达200多个。
“为了能够生存，很多公司只能不断压低价格，最后整个行业都在打价格战。”一位汽车租赁业内人士表示，这种恶性竞争不利于行业的发展。
“为了节省成本，很多公司使用二手车、私家车，车况差，自驾客经常抛锚半路，而一旦发生车祸，保险赔付也是一个大难题。”
随着旅游淡季的到来，价格战愈演愈烈，平时300元每天的一部车，现在只需100多元。
有戏言说，一个新产品，只要中国人知道了，肯定要涨价，因为购买的人太多了；只要中国人会制造了，肯定会跌价，因为模仿的人太多了。
这是任何企业都必须回答的问题：在商海中拼搏，靠什么获取优势？
答案无非是两个：要么在质量上竞争，要么在成本上竞争。
于是，两大经典的市场竞争策略诞生：差异化策略和低成本策略——前者通过在产品和服务等方面形成独有特色，利用产品设计、功能、外观、包装、品牌、服务等方面别具一格的形象，产生竞争力，这就是差异化策略。另一条路是低成本策略：通过扩大规模、利用专利技术和压低原材料价格，使自己的产品价格低于竞争对手，以此扩大销量，提高市场占有率。
要开发与众不同的产品，企业常常陷入高成本、高投入、高定价、低销量的恶性循环；而低成本策略常常导致价格战和低利润，同类企业拼得你死我活，头破血流。品牌和服务变得越来越相似，人们越来越基于价格做出选择。这就是“红海”——血腥、残酷。为了竞争优势和市场份额，企业在“肉搏”。在此同时，企业的获利性增长的空间越来越小。生存都不容易，要发展壮大就更难了。
那么，如何才能跳出“红海”的“肉搏”呢？
从100多年的资本运作最成功的150个战略案例身上可以找到答案。
从已有产业结构下的定位选择转为改变市场结构本身，通过跨越产业和竞争边界，开创市场空间，开启沉睡的巨大需求，把企业带入没有竞争者的蓝色海洋中。通过价值创新，让企业实现价值飞跃。这就是蓝海战略。
把整个市场想象成海洋，这个海洋由红色海洋和蓝色海洋组成，红海代表现今存在的所有产业，这是我们已知的市场空间；蓝海则代表当今还不存在的产业，这就是未知的市场空间。那么所谓的蓝海战略就不难理解了，蓝海战略其实就是企业超越传统产业竞争、开创全新的市场的企业战略。如今这个新的经济理念，正得到全球工商企业界的关注，有人甚至说，接下来的几年注定会成为“蓝海战略”年。
蓝海战略的核心，在于价值创新。
价值创新可不是技术创新。从历史来看，那些新产品的发明者，并不是最大的受益者。个人电脑和录像机这两种如此重要的产品，人们记不得最初的发明者，但却记得靠这些产品赚钱的公司。因此，价值创新可以通过多种途径实现，可以借用技术创新实现，也可以通过现有技术完成。“蓝海”并不都是新兴的产业，“蓝海”常常从“红海”中诞生。
全球咖啡连锁店星巴克就是一个绝佳的例子。
在咖啡零售领域竞争非常激烈，雀巢、麦氏等企业把注意力放在生产成本、质量、分销渠道上。一句话，都在“红海”竞争。然而，星巴克的诞生，开创了全新的盈利方式，将这些竞争对手远远甩在了背后。因为星巴克不仅出售咖啡，还提供独特环境、良好的氛围。这就是价值创新。
在星巴克诞生前，想喝咖啡只有两个选择，一个是去宾馆、酒店，并不是那里的咖啡好，而是酒店环境还不错；另一个选择就是传统咖啡店———暗淡的灯光，嘈杂的环境，还有吞云吐雾的吸烟者。于是，星巴克的创始人在想，为什么不在一个优雅的环境里，出售美味的咖啡呢？时至今日，星巴克已经成为了咖啡连锁店大王：2004—2005年星巴克第三季度实现1.256亿美元净利润，整体净营收为16亿美元。在之前的第一季度和第二季度，星巴克也分别实现了1亿美元和1.1亿美元的净利润。星巴克明年将再开1800家分店，在保持一贯的幽雅环境之外，还将推出“咖啡+音乐”的全新策略。
蓝海的开创者，从来就不以竞争者为标杆，而是采取完全不同的战略逻辑，这就是价值创新。在“红海”中，星巴克通过制造“环境”、营造“氛围”，为顾客创造出新的价值，将咖啡和“环境”打包出售，找到了“蓝海”。从星巴克的发展来看，他们不仅保持了绝对优势地位，而且开创了一个价值连城的品牌。
鲶鱼效应：好羊离不开狼
职业倦怠指个体在工作重压下产生的身心疲劳与耗竭的状态。这个概念最早由美国著名临床心理学家弗登伯格于1974 年提出，他认为职业倦怠是情绪性耗竭的症状。后来的心理学家把职业倦怠定义为对工作上长期的情绪及人际应激源做出反应而产生的心理综合征。
职业倦怠由情绪衰竭、去人性化、个人成就感降低3 个维度构成。一般认为， 职业倦怠是个体不能顺利应对工作压力时的一种极端反应， 是个体伴随于长时期压力体验下而产生的情感、态度和行为的衰竭状态。
职业倦怠的表象特征是：对工作总提不起兴趣；对于目前的职业状态充满了厌倦情绪；工作效率急速下降，绩效水平处于较低状态；在工作中时常感到疲惫。
职业倦怠的产生和人的行为动机密切相关。每一个人的行为背后，都存在着一种动力，心理学称之为动机。动机具有激起、调节、维持行为的功能，它的产生和人的需要、兴趣有密切的联系。当动机消失时，被它所推动的行为就会终止。
因此，当人对所从事的工作没有兴趣或缺乏动机，却又不得不为之时，就会产生厌倦情绪，身心陷入疲惫状态，工作绩效将会明显降低。长此以往，就掉入了职业倦怠的漩涡之中。
职业倦怠作为职场上一种常见现象，是客观存在的，已经成为许多人职业发展的障碍。如何避免陷入职业倦怠危机，心理学家、人力资源专家给出了两个方面的建议。
首先，加强自我认知。就是要认清自我价值，掌握自己的优势与不足，预测自己倦怠的征兆，了解自己的主观情绪是否影响了自己的生理和心理变化，做好应激的积极准备。
这一步是应对职业倦怠的基础。有了积极的自我认识，才能正视应激情境的客观存在；才能勇于面对各种现象、准确地对待周围环境中的一切人和事，有针对性地对自己进行心理控制并尽量与周围环境保持积极的平衡，成为自身行动的主人。
其次要寻求积极的应付方式。应付是指成功地对付环境挑战或处理问题的能力。通常，积极的应付方式可以使自己有效地面对心理应激、重新恢复生理与心理的平衡水平状态；消极的应付则往往会使人继续停留在充满压力的应激状态，继续消耗自身潜在的能量，产生倦怠，甚至导致心理疾病。
让自己始终保持激情，在工作持续积极起来，这需要为自己引入“鲶鱼”。
西班牙人特别喜欢吃沙丁鱼，但沙丁鱼非常娇贵，对离开大海后的环境极不适应。当渔民们把刚捕捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后，过不了多久沙丁鱼就会死去。而死掉的沙丁鱼口感很差，价格就会便宜很多——倘若抵港时沙丁鱼还存活着，鱼的卖价就要比死鱼高出很多倍。
为了延长沙丁鱼的活命期，渔民们想尽了办法。后来一位渔民无意中发现了一种方法：将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在鱼槽中。因为鲶鱼是食肉鱼，放进鱼槽后，鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。为了躲避天敌的吞食，沙丁鱼自然加速游动，从而保持了旺盛的生命力。如此一来，沙丁鱼就一条条活蹦乱跳地回到港口。这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
