高度的个人投资等于拿自己的名声做赌注，也就是说每一个人都要担负起自己的责任，并希望外界根据他们的表现评估其能力。此时，每一个团队成员都尽力发挥自己最大的潜能，并且愿意不断地拓展或挑战自己的能力。
联合阶段的团队发展是每一个团队成员的责任，而非正式团队领导者一个人的责任，所以人人都应该了解发展联合团队的方法。
自理型方阵
自理型方阵通常由10到16个人组成，他们承担着上司所承担的一些责任。一般来说，他们的责任范围包括控制工作节奏、决定工作任务的分配等。彻底的自我管理方阵甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估，这样，主管人员的重要性就降低了。
自理型方阵要求的不仅仅是管理还包括授权，也就是说，一切由团队成员当家做主，团队成员必须为任务执行的整个过程负责。另外，每个团队成员都具备单打独斗的能力，了解完成一项任务的所有过程，也就是说，这种团队跟传统上把事情分成许多小部分，然后各司其职的分工团队有很大不同。
巴西SEMCO与WL高尔的美国分公司皆是以有一定自理型团队制度闻名全球的。从制定薪资、生产目标到监督方式，几乎所有企业权力的象征都面临挑战。但对保持传统控制式的企业而言，自理型团队根本就不会存在。
知识型方阵
对于注重创造性成果的高科技领域而言，由来自不同知识领域的人所构成的知识团队正日益成为组织运作的重要形式。灵活的团队工作方式已经成为一种必要且常用的工作方式，因而建立以知识型员工为主体的团队绩效考核系统具有十分重要的现实意义。
考虑到知识型方阵的工作特点，对其任务绩效和周边绩效可用以下四个综合性指标来衡量。
第一，效益型指标：这是一种常规的任务绩效指标，主要考核团队为利益相关者创造的最直接产出成果的价值大小，如项目利润率指标等。
第二，效率型指标：指团队目标完成的有效性和及时性。主要考核团队完成计划任务的执行力，如是否在规定期限内完工等。
第三，成长型指标：这是一种面向未来的周边绩效指标，用以反映团队项目运作的结果或过程对各类利益相关者未来发展的影响程度。它是指团队的利益相关者由于团队运作而得到的间接收获，主要考核两个方面：对外而言，涉及团队为企业创造和积累的顾客生命价值（是企业未来从某一特定客户身上通过销售或服务所实现的预期利润），如客户满意度等；对内而言，指团队的成长能力，如成员才干提高水平等。
原则上，对于效益和效率型指标设计，宜细不宜粗，尽可能量化、具体化、明确化。而对于成长型指标，则宜粗不宜细。这样员工不会只为迎合量表中设置的项目而工作，减少了盲目性和被动性，对员工和企业的发展都大有裨益。
第四，风险型指标：在高科技企业内部，知识型团队承担的是创造性工作，能否取得成功充满着不确定性，这类指标就是用来判断这些不确定性风险的数量和对团队成员及团队绩效的危害程度。主要是指应该引起利益相关者警觉的可衡量的事件活动等绩效数据，也称为不良事故指标，是一种惩罚性指标。相对于前三类主要针对事后考核的指标而言，风险型指标是针对运作过程进行判断，通过对绩效产生过程中不良事故的控制来保证团队的高绩效，从而对事后考核方法的不足起到重要的补充作用。
另外，考虑到团队工作结果的不确定性，在设计绩效评价指标时，不仅要涵盖体现团队工作成果的绩效指标，也要有衡量团队工作过程的绩效指标。两者都是业绩型指标，不过前者采集的是团队工作周期结束后的数据，后者是到达每一个设定的里程碑时所采集到的数据。如有些产品的销售有很强的季节性，在对其销售团队进行考核时就不能仅仅考核其全年的销售额，而且还要考核各季度的销售情况以及不同时段的营销策略等。
斯巴达方阵的三种优势
团队目标体现个体目标
在斯巴达方阵中，对于整个方阵而言，它的目标是夺取战争的胜利，从而捍卫国家的领土完整和尊严。而对于每一个斯巴达勇士来说，他们的个体目标则是为了让妻儿老小不至于沦落为奴隶，就要在战场上英勇杀敌、保护同伴。整个方阵目标的实现必须依靠每个斯巴达勇士个体目标的实现，只有这样，才能取得战争的胜利。斯巴达勇士们个体目标的明确统一促使他们在作战时即使敌人再强大也不会发生混乱，有效地保证了自己和同伴的安全，进而保证了整个斯巴达方阵整体目标的实现。试想，倘若每一个个体之间没有明确而统一的目标，大家不知道自己究竟是为谁而战，不清楚自己所处的环境，胡乱开战，势必会断送自己，也断送集体。
在现代企业管理中，团队建设首先要制定一个大目标，而且这个大目标必须能够体现团队中每个成员目前迫切要求的个体目标。只有这样，才能有效地将个体目标融进团队目标中去，才能使每一个团队成员都能为实现团队的大目标而同心协力、尽职尽责地努力工作。其次，这个大目标必须是明确具体的，一旦目标不明确，就很容易出现团队成员不知道具体要干什么的情况。最后，大目标统一了，还要看团队成员的个体目标是不是统一，要保证团队中的每一个人的个体目标都要服从于团队目标，不能有分散目标的行为发生。否则，大家出力不讨好，结果会与期望值南辕北辙。
目标统一明确不仅要求团队整体目标要清晰形象、体现出成员个体目标，还要求团队中的每一个成员都必须要有一个很清晰的认识，明白“我们要干什么”、理解“我们最后要达到一个什么目标”、懂得“为了这个目标我要牺牲什么”等问题，最大限度地做到将自己的目标融入企业整体目标的建设中，确保目标的实现。
纪律严明、绝对服从
斯巴达方阵具有严格的纪律性，它要求身处其中的每一个成员都要绝对服从指挥，不能有一丝一毫的差错。正是这样严明的军纪和绝对服从的精神造就了斯巴达方阵的固若金汤，也让每一个斯巴达成员都成为坚不可摧的盾牌。
折射到现代军事领域中，服从命令是军人的天职，无论是处于什么时期，也无论是在哪个国家，军人都以服从命令完成任务为己任。服从和忠诚一样，都是军人必须具备的优良素质之一，只有具备服从品质的人，才会在接到命令之后，充分发挥自己的主观能动性，想方设法完成任务，即使完成不了也能勇于承担责任，而不会找各种借口为自己开脱。
在企业界，那些出身于军队的企业管理者被称为蓝血出身，而他们的企业也被称为蓝血企业。这些出身于军队的企业管理者将军队管理的特质灵活运用在自己的企业里，并将其发挥到了极致，其最主要的特点就是强调严格的纪律、重视执行、管理者的铁腕，擅长在激烈的竞争中获取资源。
联想创始人之一柳传志就是典型的蓝血企业家，他经常用军事来比喻管理，把军队精神贯注到企业的经营理念中。被称为全球第一CEO的杰克·韦尔奇也非常迷恋军队，他爱上了沃尔玛的军队形的执行文化，并且立刻将这种文化引进通用电气。
纪律严明历来是军队里不可或缺的一种象征，如果将其运用到企业管理中，这就不仅仅是一种象征，更多的是一种职责。它不仅要求企业管理者要有严格的执行力，坚决杜绝徇私枉法和为个别人开后门的现象；还要求企业员工对于领导者的一些决策必须坚决服从，不能有违抗甚至抵触情绪。只有严明的纪律才能造就一支强悍的团队，只有绝对的服从才能成就一支团结向上的企业。
其实不仅仅是在当代，在古代的管理中，有很多也渗透着军事上严明的纪律性，下面让我们看看孙武是怎样通过严明的军事纪律把执行力落到实处的：
春秋时期有一位伟大的军事家名叫孙武，有一天，孙武去拜见吴王阖闾，阖闾为了考验孙武的才干，交给他180名宫女让他操练，并以此来评估孙武的军事才干。
对此，孙武毫不在意，他将宫女分为两队，让吴王最宠爱的两位美姬做队长带领宫女听令操练。接着，孙武把一些军事的基本动作教给她们，并告诫她们要遵守军令，不许违背。向宫女们讲完操练口令之后，孙武便命人擂鼓操练。但宫女们根本不听他的口令，只觉得好玩儿，大笑不止，队形也变得大乱。孙武立刻下令将两名美姬队长斩首，以严明军纪。吴王吓得赶忙派人传令给孙武：“寡人已知道将军善于用兵了。没有这两个美姬，寡人吃饭都不香了，请赦免了她们吧。”但是孙武说：“大王既然已经把她们交到我这里来训练，我就必须依照军队的规定来管理她们，任何人违反了军令都要受到处分，这是不容商量的。”就这样，孙武斩杀了吴王的两名美姬，然后又任命另外两人做队长继续操练。宫女们看到孙武说到做到再也不敢发笑了，结果，孙武很快就将宫女们训练得进退有序，阵形严整。吴王虽然失去了两名爱姬，但最后还是拜孙武为将军，因为他知道孙武是帮助自己成就霸业的难得的将才。
