“隔级面谈”——管理者至少向下看两级
2003年，联想在全公司范围内实施了隔级面谈制度。所谓隔级面谈，就是要求所有管理者至少向下看两级，使自己更深入更详细地了解团队，熟悉下属各方面的信息。从员工的能力特长到性格特征，从职业发展到家庭状况，都可作为面谈的话题。
隔级面谈的主旨就是弱化上下级之间传统的领导与下属的刻板关系，同时也为员工提供一个越级反映问题的合理渠道。
隔级面谈的形式强调单独和轻松，每次面谈都是一对一的，而且地点不选在办公室，通常会选择一个温馨、便于交流的地点，营造一个非正式的、宽松的环境，帮助员工减少内心与上司之间的距离感，使沟通双方能更加自如、更加轻松地交流。
“未雨绸缪”——选拔继任者是“最艰难的工程”，必须早做打算
选拔继任者是“最艰难的工程”，必须早做打算。一个公司如同一个人的肌体，如果不能吐故纳新，也就必然失去生机。长期以来，针对谁是柳传志的接班人，媒体已炒得沸沸扬扬。2000年4月，联想集团进行分拆，将原有的事业部体制彻底地转为子公司体制，业务一分为二。
这在这次调整中，杨元庆任联想电脑公司的总裁，郭为任神州数码公司总裁。联想电脑公司主营PC，神州数码主营代理与系统集成，业务范围做了较明确的规定。舆论分析，柳传志这步棋，不仅让联想从电脑硬件生产中拔出了脚，进入互联网领域，而且更巧妙地解决了棘手的接班人问题。
其实，在柳传志心中，杨元庆、郭为都很优秀。柳传志说：“有这样一个人，就能开这样一项业务，没有，就不能开。所以，我把他们看成不可比的资产，比什么都重要。”
柳传志不是没有想过“一个联想”的方案，但是他发现杨元庆与郭为身上各自带有不同的文化。柳传志不想、也绝不允许，自己退下来后，杨元庆和郭为一起合作时，出现1+1<2的事情。
杨元庆、郭为身上不同的文化色彩，一定程度上与联想的历史有关。柳传志说：“1994年，杨元庆开始主打PC，郭为去香港地区整合业务，这样的安排就形成了两支不同的队伍。而在那个时候，由于我自己没有兼顾北京、香港两边，文化又没能强到完全把他们打通。1997年北京、香港整合完成，此时，两个人各自的风格已经基本形成了。”
柳传志一直觉得自己有责任、有义务，去找“一种新的形式，新的组织架构来解决”这个历史问题。“我们集体决定分拆。”有人说：柳传志把联想的现在给了杨元庆，把联想的未来给了郭为。一分为二，是柳传志的独创，联想拆分在联想发展史上是一个事关重大的决议，柳传志坚持不能有山头文化，领导内部必须团结。
“永不服输”——将不可能变为可能
原来柳传志和倪光南对中国科学院在1988年对“汉卡”申请“国家科技进步一等奖”一事始终寄予厚望，可是由50位科学家组成的评审委员会，只同意给予汉卡二等奖的荣誉。
得到消息的那一天，柳传志异常愤怒，“你去。拿下这件事。”他对郭为说。他表示除非评审委员会改变成命，否则他将拒绝接受这个“二等奖”。郭为和李岚随即出马，不过，两人很快就意识到，柳传志是在命令他们做一件不可能的事情。评审的结果已经在报纸上公布，犹如覆水难收。
国家科技奖励办公室的张主任说：“我们还没干过把二等奖改成一等奖的事呢，倒是有过把二等奖改成三等奖的事。”
不过，郭、李二人还是在奖励办发现了对他们有利的东西。尽管委员会没有改变成命的先例，但从评审制度上说，却并非没有可能。有个姓胡的处长告诉他们：“你们想改这个奖，除非能够启动‘复议程序’。”这一程序要求至少有委员会里的10位专家联合署名提出申请，并要详细申明初审不当的理由。
两个年轻人开始游说专家，柳传志调动整个公司的力量做后盾，还利用媒体，邀请拥有投票资格的50个委员到公司来参观。决定命运的会议在京西宾馆召开，50个评审委员都在场。联想需要至少2/3的选票才能如愿。还有这最后一个机会展示自己的成果。他们站在走廊上等待消息，个个紧张万分。5分钟后消息传来，居然成功了。
“精准求实”——联想电脑创造了奇迹
联想为都灵冬奥会所提供的超过5000台的硬件及外设产品运行正常。特别是其中为冬奥评论员席提供的1054台触摸屏电脑（CIS）全部胜任工作，为评论员现场点评提供了非常稳定的绝佳平台，得到了国际奥组委、都灵组委会和各与会转播媒体的一致好评。
触摸屏电脑是联想专为都灵冬奥会研发设计的开天系列台式机，目的是方便评论员用手点击就能随时随地了解运动员个人信息、比赛情况以及当地天气情况等。与冬奥网吧、冬奥办公室等使用电脑比较集中的区域不同，冬奥评论员席是一个非常专业、对设备要求极高的区域，因为一旦评论员落座，他就完全不能受到干扰，机器出现任何问题，都不得更换。由于比赛环境的需要，冬奥会大部分比赛项目都设在室外进行，都灵冬奥会更是创造了把开幕式和评论员系统放在户外的先例。而联想触摸屏电脑完全经受住了室外温差变化大的考验，顺利支撑了评论员对开幕式和当前所有比赛项目的点评工作。
从开赛到结束，联想产品征服了所有人，无论国际奥委会还是都灵组委会，都对联想产品刮目相看。奥委会还特意给王磊打电话表示祝贺：“本届冬奥会是第一次将评论员系统放在户外，联想电脑完全胜任了工作，第一次创造了这个奇迹。”
“产权改革”——绕大弯，分步走
从获得经营、分配、人事三权到拥有分红权，最后到占有股权——联想产权改制，柳传志一直做着周密的设计，他去争，求变，积极，但不成熟的时候，他决不强制实施。
联想改制靠联想的业绩不能解决问题(业绩越好有时麻烦越大)。在这方面又表现出了柳传志在具体操作上的超强能力，也就是“绕大弯，分步走”，先造小舆论，试探外界反应，然后抓住时机迅速推进。
对产权改革，柳传志早年就说过：“我是从那个时候过来的，中间遇到过很多痛苦，我是怎么过来的，我很清楚。联想现在做大了，但那是偶然因素在起作用。产权机制对于一个企业的发展来说应该是第一位的。”1993年，因为新老班子交替问题，联想发展遇到第一个瓶颈，第一次没有完成自己定下的任务。到了关键时刻，柳传志再次努力，终于使中国科学院同意拿出联想35%的股份作为联想创业股，分给1988年以前进联想的创业者，兑现了“谁栽树，谁乘凉”，让创业者顺利退休，让杨元庆、郭为这样的新人走上重要岗位。1994年，香港联想上市，1997年，联想又将北京联想最盈利的业务注入香港联想上市公司，由部分业务上市转化为绝大多数业务在香港地区上市，更好地运用上市公司所拥有的认股权证的方式将员工和公司的利益紧紧绑在一起。
“挑战极限”——从领导抓起
1998年，联想以必胜的信心决定进行ERP改造。ERP是一种新型的管理模式，主要通过一套先进的计算机系统来优化管理。事实证明，ERP已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但ERP的实施难度非常大，在国际上，其成功率也不到20%。ERP的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻的挑战。
既然是挑战，就有数不清的困难。最大的阻力来自于联想内部对它的抵制。ERP的系统化管理模式，必将剥夺一部分人的权力，打破原有的权力平衡。
从开始实施ERP，4个月过去了，联想已投入上千万元，但却丝毫不见成效。在1999年4月18日联想的一次高层会议上，柳传志对所有高层职员、各子公司的总经理发了火：“联想花几千万上ERP不是做表面文章，必须做好，做不成，我会受很大影响，但我会把李勤给杀掉(李勤是当时联想集团常务副总裁)。”李勤立刻站起来表态：“做不好，我下台，不过下台前我要先把杨元庆和郭为干掉。”
柳传志下令：ERP做成了，项目组有奖；做不成，从董事的年终奖扣罚20%，所有干部奖励都受影响。会议宣布王晓岩担任ERP项目总监（王晓岩当时任联想电脑公司财务和人力的助理总裁）。柳传志夫人龚国新亲自上阵（龚国新当时任集团IT部总经理），各子公司都成立了ERP小组。杨元庆、郭为亲自推进ERP，清除阻碍项目推进的死角。
自此，联想的ERP项目进入了快速通道，2000年1月成功并行上线，2000年8月，ERP完全投入正常使用，联想的信息化进程进入了新阶段。
“做好协调”——红花还需绿叶衬
协调就意味着有人要做绿叶，有人要做红花，意味着优势互补。也就是瘸子给瞎子指路，而瞎子背瘸子，要做到这点并不难，但如果这时候有人来问他们之间谁更有用时，能保持平衡就变得相当困难了。
老一代联想人在绿叶衬红花方面，为第二代联想人做出了很好的榜样。企业是一部机器，部门是齿轮，人也是齿轮，齿轮与齿轮如果不能很好地啮合，企业这部机器就不可能很好地运转。这是联想人的认识。联想已经不再欣赏那种单打独斗的侠客英雄，如果有哪一个部门哪一个人对外界面不好，这部门或者个人一定会因此失去受到奖励和升迁的机会。
一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩，红花需得绿叶配，要协调人与人的关系，要做绿叶。只要尽心尽责，用责任心做好本职工作。
“奉献自我”——如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神
柳传志认为，自己身上的奉献精神是能够成功的第三个原因。“20世纪90年代以前，中国的创业和外国的创业有很大不同，早期在中国创业，没有奉献精神，创业实际很难实现。如果我比别人多一点什么的话，就多了点这种精神。”
柳传志的奉献精神来自于他对自己境况的清醒认识。“像我，如果完全没有计算研究所的背景，没有计算研究所赋予的各种‘营养’，联想的发展会有很多困难。联想是国有的，这一条其实起到了很大作用。我说我们贷款靠信誉，但如果我们不是国有的，光靠信誉行吗？1988年，我们能到香港地区发展，金海王工程为什么去不了？就因为它是私营的，而我们有科学院站出来替我们说话‘这是我们的公司’。年青同志不能忘了这个，心里要弄清楚，你做出的成绩主要部分应该归国家。心里想不透这一点，做着做着，就会出现问题。”
“出问题的做法有三种：第一种是把不该得的，随手归到自己包里，归大了就犯了法。这种情况不少，国家体制也有值得反省的地方；第二种是在合法的外衣下想办法谋私利，比如说，联想是公家的，我再让亲戚朋友开一家公司，把好的业务向它那儿介绍，肥水只流自家田。这样做国家一点办法都没有，但联想就办不起来了；第三种是找亲信。老的国有企业领导人为了退休之后的切身利益，退休之前急于把自己的心腹安插在比较合适的岗位，这样接班人就能保证他退休有好的待遇。厂长这样，常务副厂长这样，书记也这样，就会发生大的矛盾，宗派就会出现。宗派是‘癌症’，绝对不好治，我也没辙，只能坚决杜绝这种做法。”
柳传志在香港联想的合作者，现在大概有八九千万的股份，二三亿的资产，香港有不少人拿他们两个人做比较，但柳传志说：“我挺值。我和科学院老同志比，他们今天还在那里做科研，他们什么享受都没有，而我，生活条件在国内已经是一流了，做的事情又符合国家的需求，还要求什么呢？”
