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第9章 敬业,通行职场的“绿卡” (2)

办公室的其他业务员整天对自己的这份工作抱怨不停:“如果我能找到更好的工作,我肯定不会在这里待下去。”“那些投保的人,太可恶了,整天觉得自己上当了。”当然,这些人只能拿到最基本的薪水。只有在业务部经理的催促下,或者是“胡萝卜+大棒”的政策下,他们才有一点点进步,否则就是原地踏步或者在退步。

唯有赵梓和他们不一样。尽管赵梓对现状也不是很满意,薪水不高、地位不高,但是赵梓没有放弃,因为他知道,与其说是放弃工作,不如说是在放弃自己。在这个世界上,没人强迫你放弃自己,除非你主动为之。赵梓还相信,努力是没有错误的,努力还会让平凡单调的生活富有乐趣。

于是,赵梓主动去寻找客户源。他熟记公司的各项业务情况,以及同类公司的业务,对比自己公司和其他同类公司的不同,让客户自己去选择。虽然一些人很希望多了解一些保险方面的常识,但是他们对保险业务员的反感使他们在这方面的知识很欠缺。赵梓知道这些情况之后,主动在社区里办起“保险小常识”讲座,免费讲解。

人们对保险有了更多的了解,也对赵梓有了好印象。这时,赵梓再向这些人推销保险业务,大家不再反感,而是乐于接受。赵梓的工作业绩突飞猛进,当然薪水也有了很大的提高。

从表面上看,敬业只是有益于公司,有益于老板,但实质上,最终的受益者是你自己。从长期来看,敬业的人有可能由弱变强,而且还能得到意想不到的好处:

1)容易受人尊重。就算工作绩效不怎么突出,但别人也不会去挑你的毛病,甚至还会受到你的影响。

2)具有强烈的敬业精神和责任心,能够从工作中学到比别人更多的经验,不断自我提升。

3)容易得到提拔。任何老板都喜欢敬业的人,因为你的敬业可以减轻老板的工作压力,你敬业,老板就会对你放心,自然会将你视为“骨干”和“中坚”。

现代社会中,由于经济高速发展,工作机会很多,因此常有企业招募员工,但是你千万不要以为到处都有机会,而对目前的工作漫不经心,也不要因为不怎么喜欢目前的工作而整天混日子。每一个职场中人,都应该磨炼和培养自己的敬业精神,因为无论你将来处于什么位置、做什么工作,敬业精神都是你走向成功最宝贵的财富。

敬业是执行的最大动力

企业是一个执行团队,这个团队的执行力分解到个人就是执行。光有战略并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出,只有执行力才能使企业创造出价值。

有这样一个故事:

东北一家国有企业破产,被日本财团收购,厂里的人都翘首盼望着日方能带来让人耳目一新的管理办法。出人意料的是,日本人来了,却什么都没有变,制度没变、人没变、机器设备没变,日方就一个要求:把先前制定的制度坚定不移地执行下去。结果怎么样?不到一年,企业就扭亏为盈。日本人的绝招是什么?执行,无条件地执行。

可见,光有战略并不能让企业在激烈的竞争中脱颖而出,只有执行力才能使企业创造出价值。失去执行力,就失去了企业长久生存和成功的必要条件。没有执行力,就没有核心竞争力。

企业在发展过程中会有很多问题,但急需解决的问题仍然是执行力不强。主要表现为:不能将好的思路落实于具体执行时间表上,导致好的思路和策略成为空谈;安排工作不到位,执行任务拖拖拉拉;执行过程敷衍了事。执行力低下是企业管理中最大的漏洞,再好的策略也只有成功执行后才能够显示出其价值。

成败关键在执行。企业执行力差,将会直接导致在贯彻企业经营理念、实现经营目标时大打折扣,更重要的是削弱了管理者、员工的斗志,破坏了工作氛围,影响了企业的整体利益。长此以往,它将会断送企业的前程。

在一次众多企业老总举办的管理沙龙上,主持人做了这么一个测验,要求参与人员在20分钟内,将一份紧急材料送给羊城晚报社社长,并请他在回条上签字。主持人特别声明:不得拆看信中材料。

在这次测验中,有一名会员大胆地打开了资料袋,发现是个空信封,然后提出了若干批评意见。主持人问各位受邀嘉宾:“作为一名执行者,你认为他这样做,对吗?”

在场老总的回答内容虽然五花八门,但几乎所有的人都回答:“打开信封是不对的,绝对不能看。”

在企业里,一名执行人员可以在执行任务之前尽量了解事实的背景,但一旦接受任务后就必须坚决地执行。领导层的命令,有的可以与执行者沟通,讲清理由;有的则不行,有一定的机密性,有时只是需要做而不需要知道。

对于执行,需要激情,如果一接到任务就想着怎么样去完成它,而不去考虑这个任务的可行性,这就是企业要找的员工。如果首先是充满怀疑,团体的目标就无法实现。

在实现目标的过程中,不管领导决策对不对,执行首先是第一位的。第二,你要问清楚要你做的事,可以提供的支持是什么。第三,你不管做成什么样,必须把结果反馈回来。这点很重要,因为一个领导层的决策对不对是经过实践来检验的,所以不管完不完得成,你都得行动。

巴顿将军在他的战争回忆录《我所知道的战争》中曾写到这样一个细节:

我要提拔人时,常常把所列的候选人排到一起,给他们提一个我想要他们解决的问题。我说:“伙计们,我要在仓库后面挖一条战壕,8英尺长,3英尺宽,6英寸深。”我就告诉他们那么多。我有一个有窗户或有大节孔的仓库。候选人正在检查工具时,我走进仓库,通过窗户或节孔观察他们。我看到伙计们把锹和镐都放在仓库后面的地上,他们休息几分钟后,开始议论我为什么要他们挖这么浅的战壕。他们有的说6英寸深怎么能当火炮掩体,其他人争论说这样的战壕太热或太冷。如果伙计们是军官,他们会抱怨他们不该干挖战壕这么普通的体力劳动。最后,有个伙计对别人下命令:“让我们把战壕挖好后离开这里吧。那个老家伙想用战壕干什么都没关系。”

最后,那个下命令的伙计得到了提拔。

这个伙计并没有问挖这样一条战壕的目的是什么,他只是从军人的服从天职观念出发,坚决地执行了他的任务,将挖掘战壕的事立即付诸行动,而其他的伙计则首先开始思考。

有位老板曾说:“我的思路已经到位,关键是下面的员工跟不上。总部制定了策略、计划,总是不能在分公司有效执行。分公司总认为总部的方案不好,叫他们自己出方案,他们又做不出来,即使做出来,也没有任何专业性,让你没办法批准。刚开始我以为是我们做计划的方式有问题,后来采取了参考下面计划的民主做法,还是不行。整个公司的效率非常低,真是头痛,基本上所有分公司都是这样。”

可以看出,这家企业的企业文化出了问题,没有很好地教导和培养员工的服从和执行意识。分公司的老总没有服从意识,老板也没有让下属培养服从的意识,所以政策总是得不到准确的贯彻和执行。没有服从和执行理念的公司是没有发展前途的,在商场搏击中一定会失败。所有团队运作的前提条件就是服从,所谓的创造性、主观能动性等都是在服从的基础上才成立;否则,再好的创意也推广不开,也没有价值。

为了适应市场的发展,1999年宝洁公司把中国的销售渠道作了巨大的调整:取消销售部,代之以客户生意发展部(CBD),打破4个大区的运作组织结构,改为按照渠道建立的销售组织。宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念,全国的分销商数目由原来的300多个减少到100多个。

然而,并不是所有的分销商都接受渠道新政,分销商拒绝去异地开办分公司,在当地的销售也不那么积极了,宝洁的产品在很多局部地区市场出现空白,分销商的铺货、陈列等工作也变得马马虎虎起来。宝洁的渠道新政在执行时已经严重变形,无法将产品在规定区域内有效地分销,有效地渗透应该到达的受众和终端。

分销商对渠道政策理解和执行的不到位、不配合,使渠道运作偏离了原来设定的轨迹,宝洁公司当年应收账款迅速上升,呆、死账近亿元,销售量也迅速下降。

其实,这种渠道政策变形的现象非常普遍,如总部制定的政策区域不执行、中间商不配合厂家的政策、零售商不配合厂家的政策等等,所引起的渠道管理问题也比比皆是:总部与区域之间的矛盾,决策层与执行层之间的矛盾,渠道管理人员与一线业务人员之间的矛盾。甚至连中国最优秀的企业联想集团,也经常面临执行力的难题。联想在1999年实施ERP改造时,业务部门不积极执行,使流程设计的优化根本无法深入。最后柳传志不得不施以铁腕手段,才让ERP计划得以执行到位。

戴尔曾把他的快速定制的直销模式写成书,广为传播。不少企业争相模仿,但是没有一家企业能够超过戴尔集团,原因只有一个,它们缺乏对这一模式的执行力!

有些事实是有目共睹的,凡是发展快且发展好的世界级企业,都是执行力好的企业。盖茨也坦言:“微软在未来10年内,所面临的挑战就是执行力。”IBM总裁郭士纳认为:一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征,即明确的业务核心、卓越的执行力及优秀的领导能力。

什么叫好的执行力呢?简而言之,“全心全意,立即行动”。不能做到这一点,就不可能有好的执行力,就不是好的团队。每一个员工的执行力,决定着企业的团队是否是一个好的团队,是否是一个实践目标有效的团队。做一件事有好的决策未必有好的结果,如果执行得不好,这个结果可能就是不好的。

敬业让你成为不可替代的人

敬业的员工是具有不可替代性的人。他们永远是老板最青睐的优秀员工,他们在老板的心中胜过亿万财富。

一位老板这样说:“我手下有8名销售代表。2名顶尖高手创造的销售增长额高达总数的50%。这两个人我是丢不起的。”

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