一般而言，海外管理者不但被视为当地企业的代表者，通常还被认为是母公司的代表者，因此他们必须有着良好的修养和广博的知识。这样，他们在与外商打交道时，才容易博得好感；在参加当地各种社区活动时，也容易与当地人建立良好的关系。更主要的是，良好的修养与广博的知识往往是尊重当地政府、法律制度及国民的基础和保证。
海外人员必须早日习惯并适应当地的生活、社会及工作环境，惟有如此，才有可能从事正常的商业活动。到国外任职的管理人员必须在新的文化环境中建立新的工作关系，认识新的文化环境的许多特性，这些特性影响着当地人提出问题、做出决策和接受指示的方式，因而也影响着管理人员处理日常经营管理问题的方式。他们必须与当地具有不同背景、语言、态度和价值观的外国人打交道，必须使自己的技术和管理方法适应当地的环境，必须应付那些生疏的并且比在本国遇到的还要复杂的经济和政治情况。除了工作环境之外，在国外的管理人员及其家属还会遇到不同的社会环境。例如，如果派往国外工作的人员的配偶不会讲当地的语言，将给他们的社交带来很大的限制。因为当地商人和一些熟人的夫人也不会或不愿讲除本族语言以外的另一种语言，而重要的关系是不可能跨越语言的障碍而建立起来的。
2进行必要的跨文化培训
实践证明，跨文化培训有利于改善个体与当地员工之间的关系，使人们能够经受住"文化休克"带来的冲击，迅速地适应新文化，并提高他们的工作绩效。例如，在未经培训的企业中，每100名派往沙特阿拉伯的美国人有68人提前回国，因为他们无法超越文化隔阂。但是，壳牌石油公司对派往沙特一家石油化工公司工作的800名员工进行了岗前培训，结果仅有3%的员工无法适应的文化的环境。
跨文化培训可以是一些文献资料，即仅仅通过书面材料说明该国的社会和政治历史、地理环境、经济发展和文化习惯等情况，帮助人们认识一种新文化；也可以是集中的人际体验训练，即个体通过角色扮演练习、模拟社会情境以及类似的体验来"感受"新文化；人们还可以采取更加有效的方法来实现培训目标。
3本土化策略
雇佣当地人员来管理设在该地的子公司，是目前跨国公司经营活动和组织发展的一个世界性趋势。这种做法有许多明显的优点，如它可以在很大程度上消除语言障碍。企业没有必要对雇员进行昂贵的语言培训，解决他们在文化和社会适应方面的问题。母国往往缺乏能胜任海外子公司管理者职位的人选，而本地雇员往往能比移居国外的职员工作得更出色，更能与东道主建立稳定友好的和谐关系。这种策略可以使一些外国组织有效地利用当地较低工资的优势，以有限的代价来吸引高质量的人才。
个性化沟通技巧
在管理工作中，几种特殊人物，如和自己闹对立的人，很有才能的人，自己的下级、亲属，性格古怪的员工等，对自己关系网的建立和扩大影响甚大，管理者如果能正确处理同这几种特殊人物的关系，那么处理与其他人之间的关系也就很容易了。
在对待下级问题上，要因人而异。
正确对待下级，首先要尊重下级。一般来说，人们尊重上级比较容易做到，可尊重下级并不是人人都能做得到。而这个往往被人们忽视的尊重下级的问题、恰恰是最不容忽视的。尊重下级，才能使之尽心尽力，才能调动起大家的积极性。正确对待下级，还必须注意，当工作上出现了问题，发生了失误时，管理者要首先承担责任。
当然，并非每一个员工都是十全十美的。性格上有问题的下属，是管理上较为棘手的一环。他们的工作习惯、态度和对人生的看法不只影响他们本身的工作绩效，而且动辄会将个人情绪公然发泄，很容易影响其他同事的士气和生产力。因而，身为管理者，你不该忽视下属性格上的问题。
1易怒型
小刘在一家化学工厂修理部门担任机械修理工作，他的技艺卓越却不太合群，容易为一点小事大动肝火。上个星期他再三以有人偷了他的工具为由，要求主管出面解决，否则，他将如法炮制地拿走别人的工具作为补偿。
小刘不懂得克制自己的情绪，经常大发雷霆。这种人在感情上通常是不够成熟的，同时也有强烈的自卑感，公司的纪律虽然无法改掉一个人的坏脾气和蛮不讲理，但至少要让他知道公司并不姑息乱发脾气的行为。当一个人情绪激动的时候，你应该仔细聆听，而不要发言。
2脆弱型
假设你在公司的高级系统部门担任监督工作，下属共有五个程序设计师。管理上的政策是将旧有的作业转换成电脑作业，但今天你才发现进度无法配合总经理的要求。他要求你和每个程序设计师私下会谈，就他们在进度上的落后提出批评和检讨。这时你面临的难题是一个叫李萌的下属，她感情脆弱，别人的批评很容易让她有受伤的感觉。上个星期她就曾因为你针对她的工作提出质疑而多次流泪，现在你该如何面对她？
与这类人交往时，你的措辞力求小心、谨慎，尽量少以个人的立场发言，而要强调"我们"和"公司"。小心，不要让对方有被轻视的感觉，更不可伤害对方的自尊心，而要把握机会称赞她在工作上的表现。
同时，对于感情上容易受伤害的下属，主管必须再三地鼓励，并以他的某一项成就作为话题。同时你也应该让对方知道，执行公司决策而发生差错，和个人的能力不一定有关，不必因此而丧失自信。
3消极型
一名工程师在你掌管下的质检部门任职已有3年之久。他生性悲观，凡事总以悲观的态度看待，诸如举出各种理由来证明目标无法达到，新的构想无法开展；对于新观念又不抱希望，他墨守成规，认为保持原状才是明智之举，因而很难让他对工作产生热情。因此，你一方面很难确定他是否肯在整修故障和提高质量上面花心思，另外你又担心他凡事消极的态度会影响到其他同事，因而不愿意让旁人和他共事。
当他下次重弹消极悲观的论调时，你可以要求他不要一味地否定，应该提出积极且有建设性的意见。假如他表示某件事行不通时，你就让他找出可行的方法，这样做可以帮助他尊重那些在工作上有建设性意见的人。想让这位工程师成为一个积极乐观的人并非易事，你不要奢望他会脱胎换骨，因为一个人的本性总是根深蒂固的。但是只要借适当的时机，让他了解凡事采取消极的看法不一定妥当时，他就会变得比较能合作共处。当你面对他时，必须保持一贯乐观进取的态度，尤其是接受一项艰巨的任务时，更应该以肯定乐观的态度让他知道你充满信心，如果他一向尊重你，就会信心倍增。
4独立型
你的一名下属从事撰写广告方案的工作，他颇具创意，但独行的作风常和传统的工作规范格格不入。他虽然能将自己分内的工作圆满完成，且创造出令人耳目一新的风格，但他迟到的次数频繁，并经常以私事为由请事假。另外，你也讨厌他和客户接洽时的那种吊儿郎当的德行。其他的广告人都穿着公司规定的服饰，并照规章办事，但这位先生的穿着和举止却是随兴而至，自行其是。
对待这种人你应该慎重。从各方面看来，或者是任何人都改变不了这位下属的处事态度。他的出身与背景造就了他目前的习性，而他显然对自己和所从事的工作都很满意，因而才会形成漫不经心的态度。你应该从不同的角度去观察，然后再决定是否以个人的喜好，或者是从实际的观点来处理双方的关系。假如他从事的工作在质、量两方面都不会因为不良的工作习惯而受到影响，而客户也没有不良的反应，那就另当别论。
身为主管的你，或许会为了这种特立独行的下属而感到左右为难，因为你很难衡量他的行为是否触犯了大忌，是否危害到公司的利益。大多数的情形下，你只需认清自己所面对的问题，善加处理即可。这种人颇具自我意识，独立性强、不易驾驭。像这样富有创意和才华的人，不适合用寻常的方式来管理。公司可正视他们的才能和表现，针对他制定的个性制定出一套适合他们的管理方式，不可排斥他们。才气横溢的人需要更多的个人自由，组织可设法提供更开阔的园地让他们孕育新的构想、施展自己的才华。他们的创造力会因为不断的挑战而日趋成熟；反之，一成不变的工作只会扼杀他们的天赋。他们喜欢从事一种别人力所不能及的工作，并以突破性的成就为傲。等你对他们的作风司空见惯之后，就不会把他们当问题人物了。
要学会正确对待亲者。一般来说，管理者都有与自己关系最密切、情感上最亲密的朋友、同事和亲属，这就是所谓的"亲者"。亲者当然是与自己最"谈得拢"、"合得来"、为自己最信任的人。但作为组织的管理人、管理者，必须对亲者进行合适地心理调整，要对亲者保持一定的距离。对本组织人才的任用和选拔，不能受个人情感的影响，要任人唯贤，不可任人唯亲。
与自己闹对立的人往往就是自己的一面明镜。一般来说，与自己闹对立的人数不会太多，但他们往往代表着一部分人的想法与观点，因此，能否慎重地处理好与他们之间的关系，往往关系到能否团结一批人的问题，多原谅对方的缺点和错误，是管理者应该坚持的原则。一方面，尽量避免与他们的冲突和纷争，在非原则性问题上可以多忍让；另一方面，应该把他们的反对意见看做是自己在事业上取胜的条件。
在当今时代，市场竞争归根结底是知识和人才的竞争。要使组织兴旺发达，管理者必须尊重人才、爱才如命，绝不可妒忌才能高于自己的人，学"武大郎开店"，而要敢于任用有才能的人，这样一方面有利于提高整体效率，另一方面也有利于管理者建立和巩固自己广泛的关系网，为自己以后的事业奠定坚实的基础。
简便沟通
在沟通中，我们最好尽可能地采用简便的方法来增进各部门之间的了解与联系。
随着组织规模的扩大，为了便于管理，需要设立彼此独立的各个部门。但是组织要成为一个有机的整体，部门之间的沟通就显得十分重要。而在实际的管理中，各部门之间的沟通往往会遇到很多障碍。有一家公司找到了一种极为简便的方法来增进各部门之间的沟通，这就是"餐桌沟通法"。
这家公司是西诺普提克斯通讯公司，专门生产配套计算机系统。有一次，生产部门的主管实在是难以忍受其他部门的不配合，于是就对组装一种新型电路耗费工时过多连连抱怨。这引起了公司总裁安德鲁·拉德威克的注意。他为了平息这位主管的抱怨，专门请来这位主管和一位工程师，和他们一起用餐。在就餐时，让他们就如何加快组装的问题进行协商。二人的协商是很有效的。最终，他们找到了一个简单的加快组装的办法。受这次用餐协商成果的启发，拉德威克想出了"餐桌沟通法"，并认为这是解决实际问题、增进部门间的沟通的非常简便的方法。
该公司的总部位于加利福尼亚州的蒙顿维尔。在这里，每个季度都会摆上5张餐桌，请来两个相关部门的要员共享丰盛的午餐。当然，用餐并不是目的，目的在于让他们找出解决问题的办法，实践证明，"餐桌沟通法"是富有成效的，很多复杂的问题，往往都在餐桌上迎刃而解。
另外一种通行的简便沟通方法是"走动式管理"，是一些组织常采用的管理方法之一。所谓"走动化"，就是管理人员到基层去巡视，并在巡视中发现问题，解决问题。
企业界人士都十分重视走动化管理，坐在办公室听汇报、打电话、发布文件的企业管理者越来越少。他们把"走出办公室"作为自己的信条，不仅以身作则，常年在外巡视，而且严格要求手下的小头头们也"走出办公室"，到基层去办公。
阿尔科公司的总裁鲍勃·安德森就"走动"成瘾。他一边"走动"，一边还要检查手下人是否也在"走动"。当他"走动"到某地，向某一个部门打电话时，恰好部门的头头接了电话，他马上就会来气，对这位不下去"走动"的小头头感到失望。
美国联合公司董事长埃德·卡尔赫切到任时，联合公司正萎靡不振。卡尔赫刚到任，就直奔现场，向现场工作人员直率地提出许多问题，请他们做详细回答。他没有笔记本，对于调查中发现的问题，他从来都是记在废纸片上，塞进口袋里。他从不命令第一线人员干这干那或搞个什么改革，除非是事关安全的问题。他也不当场纠正他不喜欢的东西，他要按照正常的管理程序来解决问题。从现场回到总部之后，他就立即采取行动。他有一种本事，能让整个指挥链上的各个环节都很快知道他发现了问题，并且要立即解决。然后，他就同那些在巡视中和他谈过话的第一线工作人员通信联系，让第一线人员知道公司已经在采取什么措施了。他也与下面的有关职员联系，让他们认真检查，以保证新措施的执行。
"走动式管理"，使得高层管理人员切实了解实情，切实发现各种问题、听取各种意见，切实采取有效措施，并更加密切上下级关系，因而能够保证管理不偏离"航线"，保证管理目标的实现。
