领导者面临的最大挑战是如何激励员工。杰克·韦尔奇说："这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去找，每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。"
信任产生无穷力量
疑人不用，用人不疑，充分信任下属，让下属明白在你眼里他很重要，这将使平庸的下属也焕发活力，斗志大增，进而提高组织绩效。
每一个部门主管与其所属的成员所做出的成绩之和，就是组织的总业绩。成绩和成果是同下属工作的状况成正比的。如果每一位老板能为下属寻找一个好的动机，点燃其工作热情，便可以使下属对工作全力以赴。也就是说，充分信任下属，授权与他，给下属一个不得不努力工作的理由，下属便自然会极有效率地执行业务，呈现给你一个丰硕的成果。
信任自拟订计划开始。应在工作之初，便让下属有参与感，也就是让其参与计划的拟订。疏远是使下属工作意愿降低的最大原因。因此，让成员从目标设定和计划确立的开头，业务的分配、实施、洽谈、联络，工作环境的改善，一直到解决问题等一连串步骤都全程参与，并自然而然地为其谋求一个适当的动机。即使是不能让下属参与全盘计划，仍可利用专题研究的方式来达到和前述相同的效果。参与全盘计划后，若无法使得下属的实力全部发挥出来，那就丧失了意义。应借助提案和目标的发表等发挥实力的机会，把下属的工作干劲提升到最高点。
信任下属就要充分尊重下属的意见，把下属当成主角。尊重下属，就是对他们的存在价值，重新地诚心肯定及尊重的一种表现。利用所有机会，只要稍微运用一点"主角"中心人物的做法，把下属当成主角，便可使得下属的潜力发挥到极点。此时管理者只需做好辅助支援、协助的工作即可。组织的业绩一旦有所提升，实际上受益的"主角"还是管理者。
以信任感激励下属，要先摸清下属的长处，并激发他的长处。对富有为难沮丧情绪的人则需要你费一番功夫，付出一定的代价。以小代价来换大收获，总归是值得的。倘若你只是像对付一般人那样，只重表面，只说不着边际的奉承话，恐怕起不了多大的作用。不要反感或者轻视你手下的"捣蛋鬼"，他们很可能是有能力的人，但这种人常规情况下多表现为不大容易甘心服从，有时候需要对他们实行特别的提拔器重，也许才能收到效果。
当然，一个真正的、称职的管理人是不允许对下属进行故意甚至恶意的欺骗的，然而有时来一些善意的谎言却无伤大雅，例如对下属的小优点夸张一下，没什么大不了的成绩奖励一番，这种策略的运用，将大大激发下属的上进心。
"约翰，你今天的建议很及时，很重要，使我们的计划更加完善，否则，就要发生严重后果了。"
实际上，这个建议并不很重要，影响也没有这么严重，重要的是管理者借此向约翰传达了这样一个意识："在我眼里你是很能干的"。这等于是肯定了约翰的价值，给了他以强劲的工作动力。
请将不如激将
"请将不如激将"。在人才的运用中，如果能够运用巧言激将法，将会收到意想不到的效果。在一定的条件和环境下，当有些人的自尊心由于遭受挫折、犯了错误而缺乏信心时，为了使之接受上司的意图或意见，而故意用语言贬低他、刺激他，从而激发起他强烈的自尊心。这就是激将法。
使用激将法，一定要注意区分对象，根据性格特征因人施法，犹如对症下药，方能于病有益。否则，只会白费唇舌、枉费心机。巧言激将还要看准时机。出言过早，时机不熟，易使人泄气；出言过迟，又成了"马后炮"。除注意把握时机外，还要注意分寸，运用激将法，不痛不痒的语言犹如隔靴搔痒；但言语过于尖刻，也会使人反感。因而，语言激将要灵活运用。
1激中有导
面对不同的被激对象，有时简单的否定、贬低收效甚微，还需要"激中有导"，用明确的或诱导性的语言，把对方的热情激发起来。
某班有一差生不但成绩差，而且爱打架。一次，他打了一位同学还洋洋得意，自以为了不起。老师批评他说："打架算什么英雄，学习超过他，那才是真正的英雄，如果学习上不去，只是四肢发达，空有一身蛮力，那只能是被人耻笑的大狗熊！"那个学生从此发愤学习，在后来两年的学习生涯中，成绩突飞猛进，其道德品质也为人称道，终于成了班里的尖子生。
2直接激将
直接激将就是面对面直截了当地刺激对方，羞辱他、激怒他，以使他的自尊心激发起来。
某班改选班委干部，实行毛遂自荐的方式进行竞选。成绩和能力都很好的小李是大家公认的最佳班长候选人。然而，不知何故，小李迟疑难决。在老师的暗示下，同学小张找到他，言辞颇为激烈："小李，你不是向我说过你有远大的理想吗？同学们都对你寄予厚望，没想到你这么没出息，连个班长的职位都没有信心去竞选，真是丢死人了！"
"我丢人？"小李"呼"地一下站了起来，说："我难道是一个胆小鬼吗？我不信连个班长也当不了？"说完，便冲向老师办公室报名去了。
3间接激将
间接激励就是有意识地褒扬第三者，暗中贬低对方，运用人们争强好胜的心理，激起他压倒别人、超过别人的强烈愿望。
三国时期，为了联吴抗曹，诸葛亮来到江东，他深知孙权不甘居人之下，轻易不服人的脾性。诸葛亮明知曹军有150万，却对孙权说曹兵100万，兵多势大，所向披靡。孙权对曹军人数表示怀疑。诸葛亮说："我只讲100万，怕吓坏你们江东的人呀。"孙权中计，忙问："那我是战，还是不战？"诸葛亮乘机说："如果东吴人力、物力能与曹操对抗，那就战；如自觉不敌，那就投降！"孙权不服，反问道："依你之言，刘豫州缘何不降呢？"此话正在诸葛亮预料之中，于是进一步激他说："田横乃齐国一壮士，尚能坚守气节，何况刘豫州乃皇室之后，盖世英才，众望所归如百川入海，岂能屈膝投降、屈于他人旗下呢？"孙权被激得勃然大怒，发誓要与曹军决一死战。后来经过刘、吴两军的合作，巧用连横之计，终于大败曹军，取得了赤壁之战的胜利。
运用间接激将的方法，在于旁敲侧击，刺中对方不甘落后于他人的自尊心，使他萌发争强好胜之心，从而激发其斗志，提高对方工作的积极性。
步步为营的目标激励
目标激励管理是把以工作为中心和以人为中心结合起来，以此激励成员的工作热情和发现自身的价值，使他们从工作中满足自我实现的需要，而同时组织的目标也得以实现。
一个组织的目标可分为战略性目标、策略性目标以及方案和任务，分别由组织中的各级管理人员和一般成员来制定。一般而言，战略目标主要由组织中的高层人员来制定，如一个企业的利润、市场地位、劳工关系、技术、人员培训等。战略目标可能是长期的(涉及今后数年)，也可能是短期的(一年或几个月)。它们之所以成为战略目标，是因为它们的成就是组织取得成功的关键，并可用来使广大员工了解组织取得成功的意义。而策略目标是次一级的目标，是为实现战略目标服务的。例如，在某一个会计年度中把公司的利润从50万元增加到65万元。这显然是一个应由公司高层管理者来制定的战略目标。在该会计年度内，要把员工的每月离职率从4%减到3%。这是为前述的战略目标服务的，是一项策略目标。
要使目标激励管理走向成功，必须具备相应的条件。作为组织的高层管理人，必须积极参加制定和实现单位的战略目标和高级策略目标。同样，下级人员也必须积极参与目标的制定和实现。实施时，各级人员必须掌握与组织相关的多方面的情报资料。对由于实行目标管理而带来的风险要予以激励，至于是否达到一定的目标，员工并不承担什么责任。实行目标激励管理以后，每个人都要为实现一定的目标而承担责任。为此，他就要承担一定的风险--目标不一定能实现。不然的话，有的人口头上赞同目标激励管理，实际上却不积极，甚至暗中抵制。对员工要有信心。一般说来，目标激励管理要相信员工能制定目标并承担实现目标的责任，相信人的本性愿意承担责任、能够自治、愿意上进和发展。总而言之，组织的管理者和员工两方面都应在态度上有所转变，才能使目标激励管理获得成功。
实行目标激励管理，首先要制定科学的目标。整个单位制定一年或一个时期的战略目标，各级管理部门制定本部门要实现的策略目标，每个员工制定自己的目标(方案和任务)。这样就形成了一个目标体系。这一阶段十分重要。目标愈是明确、具体、数量化，则实现目标的过程管理和对成果的检查与评价也愈容易。
制定目标后，就要为实现它而奋斗，这是在一般监督下为实现目标而进行的过程管理。这种过程管理同传统的管理方法不同，主要由员工自主管理或自我控制，上级只是根据例外原则对重大的问题才过问和干预。由于员工的个人目标和各级管理人员的策略目标是以整个组织的战略目标为依据的，当员工的个人目标和各级管理人员的策略目标实现时，组织的战略目标也就实现了。因此，每个员工都有由他自己制定的目标，能充分发挥其积极性、创造性和主动性来实现他自己的目标。
在实施过程中，要对成果进行检查和评价。要把实现的结果同原来制定的目标作比较，对做得好的，要肯定成绩，予以各种形式的奖励；对做得不好的，一般并不予以惩罚，而是尽量使各级管理人员和成员自己总结教训，上级予以指导，以便他们将来更好地发挥自己的长处，做出贡献。最后一步是把这一个周期中总结出来的经验和教训应用到目标管理的下一个周期中去，以便不断地提高目标管理工作的质量。
生于忧患的危机激励
日本在战败后的50多年里，宣传"危机意识"可谓是年年讲，月月讲，天天讲。如20世纪40年代后期提出"民族虚脱危机"；60年代提出"原料市场危机"；70年代提出"资源危机"；80年代提出"贸易危机"......所有这些"危机"的宣传，无一不是在警醒日本人要不断奋进，不能停步不前。
日本的国土面积狭小，人口稠密，境内多山地、多火山地震，资源匮乏，对国外的依赖性严重。二次世界大战战败后，日本的经济陷入崩溃边缘，可短短的几年以后，却一跃成为世界经济强国，令世界为之震惊。日本成功的奥秘就在于能不断强化国民的危机意识，时时处处做到居安思危，未雨绸缪。
忧患意识，追本溯源，最早的记载大概见诸我国古书《武王几铭》，以后是《易经·系辞》："安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。"再以后是《孟子》："生于忧患，死于安乐。"他把忧患意识和立国安邦的关系，讲得十分深刻。到了汉唐以后，历代的大政治家、大思想家，几乎都以不同的表达方式，做过许多类似的表述。的确，强烈的忧患意识，能够使人奋进，从而防患于未然。
1危机并非空谈
其实，危机并非空谈，忧患常伴旦夕。"人无远虑，必有近忧"，市场环境变幻无常。面对着激烈的、甚至是残酷的市场竞争的组织更是如此：一方面，随着社会的进步，新的科学技术不断涌现，人们的消费需求在不断变化，求新、求优、求廉、求异的心理普遍存在，给组织带来新的危机；另一方面，新的市场竞争对手和新的竞争手段不断出现，任何停留在原有水平上的组织，总会被市场淘汰，这是由客观规律决定的。
大凡明智的企业家都能不断强化危机意识，能看到实际存在的危机随时都会制约着企业的生存和发展，他们会主动激发奋进，做到防患于未然。面对四伏的危机、莫测的市场环境，愈早采取相应的措施和行动，就愈有机会转危为安。
