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第11章 工具二提升效能的动力源泉—成功团队(5)

注重培育团队文化

我国著名科学家王选说:"美籍华人有个说法:日本人是围棋作风,讲究团队作战。比如松下当初把彩电倾销到美国时,联合了几家企业共同决定在美国卖成本价,占领市场。美国人喜欢桥牌作风,所以两家联合。比如英特尔和惠普,两个200多亿美元的大公司能够在下一代的CPU芯片上紧密合作。而有些中国人喜欢孤军作战,像打麻将一样,看着上家,防着下家,盯着对家,自己和不了,也不让别人和。"

团队赖以运行的企业文化是团队成员工作能力的一个关键因素。企业管理者必须致力于创造一种支持团队成员建设的、开放的企业文化,这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能,建立一种勇于承担风险的自信心,又能接受来自基层对上级管理者制订的战略方案、管理模式的种种质疑,容许团队成员工作中不经意的失误,进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。

西安杨森在团队问题上十分注意培养员工的"雁阵意识"。在杨森,任何一个销售区域、办事处、培训团或某一产品小组都是一个团队。公司在工作、活动、绩效考核和奖励方面,都很注意以团队为单位,目的是使员工学会在团队内求得个人的最佳发展。总裁庄祥兴认为:"雁文化"的实质就是团队的合作精神;雁阵当中的每只雁展翅高飞时都获得了来自同伴的"向上之风";只有团队内成员齐心协力,互相帮助,才能实现团队的目标。

一支具有良好团队文化的团队具备这样的特点:在团队风气上,能够容忍不同观点,支持在可接受范围内进行不同的试验;在成员的忠诚程度上,人们愿意留在团队,共同拥有价值观,并愿意为此付出努力;在成员合作方式上,团队成员之间能够坦诚交流、互通信息。类似这样特点的团队必须要有一个长期的培育和合作过程才能形成。企业领导必须在组织上为团队建设提供如下支持:

1)对建立团队持正面、认同的态度。

2)融入到你的组织之中,和成员们打成一片,打破"我是上司,听我的命令做事"的作风。

3)帮助组织内每位成员明白建立团队观念的重要性。

4)把成员当成珍贵无比的"资产"看待,而不是当做机器。

5)确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队。

6)包容、欣赏、尊重成员的个别差异性。

7)尽量让成员共同参与设定共同的目标。

8)让成员一起参与讨论重大问题的解决方法。

9)在公平的基础上分派任务、分配报酬。

10)有赏、有功劳大家共享,有罚、有责难一人独当。

团队的成功来自于成员潜力的发挥

团队精神是在现代社会的立身之本。"现代社会没有独行侠,个人必须学会与他人进行公平、坦诚的沟通,必须学会面对个体间的差异,必须学会把个人的目标升华为团队的利益。"

作为一名团队成员,要发挥个人的潜力和水平,在以下方面必须注意:

1为团队的利益工作

每个人都关心自己的利益,但是如果别人认为你利用他们、利用你的工作、利用你所在的组织仅仅是为你个人的目标服务,而不是为你的团队、部门、整体利益服务,那么你的信誉就会受到损害。

2用言语和行动支持工作团队

当团队或团队成员受到外来攻击时,你应毫不犹豫地维护团队的利益,这样做会说明你对团队是忠诚的。

3开诚布公

如果你开诚布公,就可能带来信心和信任。因此,应该让团队成员充分了解情况,解释你做出某项决策的原因。对于现存问题则坦诚相告,并充分地提供与之相关的信息。

4客观与公平

在进行决策或采取行动之前,先考虑别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法;在进行绩效评估时,应该客观公平、不偏不倚;在进行奖励时,应该注意平等性。团队并不意味着忽视个人贡献,而是使那些对团队做出贡献的成员获得应有的报酬,强化团队的奋斗精神。

5表现才干

在团队中表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识,能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你在沟通、团队建设和其他人际技能方面的卓越才能。

当前在向知识经济社会变迁的过程中,要适应信息化、网络化、数字化、全球化经济发展的要求。

文化管理作为一种现代企业管理方式,日渐成为企业管理的潮流。

中国企业文化研究会会长胡平同志曾多次说过:在市场经济背后,有一只看不见的手,即经济规律;同时还有另一只看不见的手,也是不能忽视的,那就是文化。在新的世纪,经济和文化的一体化是时代的大趋势,企业文化从理论到实践都是很有挖潜价值的富矿。

处理团队冲突的八种方法

我们建立了团队,并不意味着就能顺利达到目的。因为在团队工作过程中,有许多因素可能会阻碍团队的正常工作。其中,最常见的就是团队冲突。正确地处理团队冲突是团队管理成功的重要保证。

由于客观存在的种种差异性,在团队内部和团队之间往往存在着各种冲突。有些人十分害怕冲突,认为这必须绝对禁止,以免造成伤害而付出痛苦的代价。但另外也有一些人认为这是一种良性的争执,而且可以从化解冲突过程中得到成就感的满足。

你是哪一种人?

事实上,并非所有的冲突都是坏事,有时候就是需要不同的观点彼此激荡才能迸发出改进的火花。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声或喜恶,或者不把这视为一种"毒瘤"而是一种健康的表现时,那整个团队必会因为多元化而受益。因为毕竟我们如果意见完全一致的话就不会有任何进步了。

有了冲突虽不一定都是坏事,但却是一件令人忽略不得的事,它听之无声,看之无影,却以一种无形的力量影响着人们的一举一动,如果处理不妥,其后果是团队内成员流失,绩效下降。所以必须高度重视团队中的冲突。

管理者加强组织团结的另一必要工作是合理地解决组织冲突。处理组织内的冲突有下列几种方法:

1"冷却"制怒

在激化了的矛盾面前,一时又不好解决问题的情况下,作为冲突双方要能理智地控制自己,冷静地思考;作为主要管理者要设法"冷却降温",而后再"釜底抽薪"。运用这种方法的核心是制怒。

2协商解决法

又叫交涉与谈判法。主要由双方派出代表通过协商解决冲突,双方的意图是澄清差异,求同存异,以谋求共同的解决方法。在以下情形下运用这种方法较为有效:卷入冲突的双方都受过解决问题的技巧培训;冲突双方有着共同的目标;冲突原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。这种方法的缺点是,对价值观不同或目标各异的人无效。

3双方适度退让

管理者个人发现自己在冲突中处于理亏地步时,应该有正视错误的勇气。然而在冲突中主动退让是很难的,特别是在职务相当的管理者之间。这时就需要管理层或威望高的管理者出面调解,迫使冲突双方各自退让一步,以达成彼此可以接受的协议。采取此法,关键是把握好适度点。一是看冲突双方的"调子"的高低,分析双方的起初意图;二是视冲突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度,分别向他们提出降低"调子"的初步意见;三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段,可以采取欲擒故纵的临时措施,明松暗紧施加压力,促使其早转弯子。

4竞争决胜

这种处理手法适合以下情形:需要迅速行动当机立断;冲突双方均认可强权关系。采取这一策略的弊端:冲突的真正起因得不到解决;另外,还需考虑输者的情感,他们一有时机就可能报复。

5黄牌警告

对冲突不止,且日趋加剧的双方,在批评教育的基础上,采取一定的行政手段和组织措施。如民主会诊、责令检查和"最后通牒"等出示黄牌警告的方法。

6自我补偿

管理者个人意见被管理层否定后,管理者个人为了缓和心理冲突,可以改变原有的意见和主张,提出新的认识、可能被大家接受的意见或主张来补偿。管理层则应慎重考虑这种新的意见和主张,尽可能使管理者与管理层取得一致性意见。

7回避矛盾

指的是一个人可能意识到了冲突的存在,但希望逃避它或抑制它,使其不了了之。这种方法的有效范围是,冲突起因不过是些琐碎小事;冲突双方缺乏双赢协商技巧;冲突带来的潜在利害关系得不偿失;没有足够的时间。这种方法的不足之处是,只能暂缓人们直接的面对面冲突,而无法主动化解。

8设置更高目标

提出一个新的高层次的共同目标,该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的,这样,通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。

谢里夫曾做过一个实验,他召集一些12岁的男孩举办夏令营。这些孩子被分成两个彼此没有交往的独立小组。小组内成员通过一系列的活动非常亲近。后来,谢里夫故意挑起争端,使两个小组互相不满。

当冲突明朗化后,谢里夫又试图使他们和睦。他先后尝试了多种方法,如分别向每组说对方的好话,邀请两组的孩子一起吃饭、看电影,让两组的组长坐下来讲和,均以失败而告终。要么是拒绝这些信息,要么是互有敌意,成员之间很难接近,要么是这些团队的领袖不敢背叛自己的成员,以免被罢官。

最后,谢里夫设置了一个共同的目标,这个目标只有大家共同参与才能实现。他故意弄坏了营地的食品运输车,使得双方的孩子必须一起来推车才能把食品运回营地。由于需要一起克服困难,两个小组的孩子最终采取了友好的合作行为。

这种方法知易行难,因为首先要冲突双方互相信任,充分合作;其次,若目标定得太大,只是一种理想,未必切合实际。人总是比较现实的,往往只顾及现在及眼前的利益,所以目标究竟该定多高,对每一个管理者来说都是一个不小的考验。

应当说明的是,这八种处理冲突的方式对个人来说,各有各的好处,在特定情况下,无好坏之分。也就是说,当面对冲突情境时,有些人希望不惜一切代价获胜,有些人希望发现一种最佳的解决方式,有些人希望逃避,有些人希望施惠于人,还有一些人则希望共同分担。中国人崇尚和谐共处,顾及长远,以互惠互利的方法处理纷争,所以宁可采用妥协、逃避等较为忍让的方法,至于竞争的方法一般不太重视,以免伤害彼此融洽的关系及有损面子。

关于团队管理的几点建议

要想成功地进行团队管理,发挥团队的最大作用,下面的建议可能会对你有用。

1确保团队中的每个成员都知道整体的任务是什么

在传统的工作群体里,每个员工只知道自己分内的工作,他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作,每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报。这些简报,有的是定期发行的,有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的。你的手下有编辑、作者、制图,还有发行的专业人员。你可以这样描述基本的任务:"在预算范围内,遵守承诺,把高质量的简报送到客户手中。"即便是在传统的工作群体中,关注整体的任务也会带来莫大的利益。而对于一个团队,这是最基本的要求。

要使团队成员能全身心地投入到自己的任务中去,这些任务必须具备下面三个特点:

1)任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务,并且他们的理解基本上是一致的。"使顾客满意"相对来说比较明确,而"生产高质量的产品"就并不那么清楚了。

2)任务必须值得去做。要使团队成员能够全身心地投入到一项工作中去,就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。"为客户提供高质量的简报"相对来说值得去做,而"在上级规定的期限内完成工作"则有些勉强了。

3)任务必须紧迫。要让团队成员感到这是一项现在就必须去做的工作,而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。"及时设计好简报,以满足客户的需要"相对来说比较紧迫,而"写一份简报发行数量的报告"(可能没人会来看这份报告)就并不是一项紧迫的任务了。

2确保每个成员都致力于完成整体的任务

一旦大家都明确了整体的任务,就应该全神贯注地投入进去。在实际工作中,这意味着有时成员为了整个团队的利益,要对自己的工作做出牺牲。比如,当团队不能及时完成生产时,一个正在写生产报告的成员就得暂时放下手头的工作。

3鼓励所有的成员一起工作,并把自己看做是团队的一员

在传统的组织中工作过的人习惯于将个人的工作视做奖惩的依据。把互相帮助看得比完成个人的工作更加重要,让他们完成这样的转变,需要相当长的一段时间。当成员表现出团队的合作精神时,一定要对他们付出的努力加以表扬,并让其他成员把他们视为学习的榜样。

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