注重培育团队文化
我国著名科学家王选说："美籍华人有个说法：日本人是围棋作风，讲究团队作战。比如松下当初把彩电倾销到美国时，联合了几家企业共同决定在美国卖成本价，占领市场。美国人喜欢桥牌作风，所以两家联合。比如英特尔和惠普，两个200多亿美元的大公司能够在下一代的CPU芯片上紧密合作。而有些中国人喜欢孤军作战，像打麻将一样，看着上家，防着下家，盯着对家，自己和不了，也不让别人和。"
团队赖以运行的企业文化是团队成员工作能力的一个关键因素。企业管理者必须致力于创造一种支持团队成员建设的、开放的企业文化，这种文化既能支持团队成员积极开发自身技能，建立一种勇于承担风险的自信心，又能接受来自基层对上级管理者制订的战略方案、管理模式的种种质疑，容许团队成员工作中不经意的失误，进而达到团队成员创造性潜能的最大释放。
西安杨森在团队问题上十分注意培养员工的"雁阵意识"。在杨森，任何一个销售区域、办事处、培训团或某一产品小组都是一个团队。公司在工作、活动、绩效考核和奖励方面，都很注意以团队为单位，目的是使员工学会在团队内求得个人的最佳发展。总裁庄祥兴认为："雁文化"的实质就是团队的合作精神；雁阵当中的每只雁展翅高飞时都获得了来自同伴的"向上之风"；只有团队内成员齐心协力，互相帮助，才能实现团队的目标。
一支具有良好团队文化的团队具备这样的特点：在团队风气上，能够容忍不同观点，支持在可接受范围内进行不同的试验；在成员的忠诚程度上，人们愿意留在团队，共同拥有价值观，并愿意为此付出努力；在成员合作方式上，团队成员之间能够坦诚交流、互通信息。类似这样特点的团队必须要有一个长期的培育和合作过程才能形成。企业领导必须在组织上为团队建设提供如下支持：
1)对建立团队持正面、认同的态度。
2)融入到你的组织之中，和成员们打成一片，打破"我是上司，听我的命令做事"的作风。
3)帮助组织内每位成员明白建立团队观念的重要性。
4)把成员当成珍贵无比的"资产"看待，而不是当做机器。
5)确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队。
6)包容、欣赏、尊重成员的个别差异性。
7)尽量让成员共同参与设定共同的目标。
8)让成员一起参与讨论重大问题的解决方法。
9)在公平的基础上分派任务、分配报酬。
10)有赏、有功劳大家共享，有罚、有责难一人独当。
团队的成功来自于成员潜力的发挥
团队精神是在现代社会的立身之本。"现代社会没有独行侠，个人必须学会与他人进行公平、坦诚的沟通，必须学会面对个体间的差异，必须学会把个人的目标升华为团队的利益。"
作为一名团队成员，要发挥个人的潜力和水平，在以下方面必须注意：
1为团队的利益工作
每个人都关心自己的利益，但是如果别人认为你利用他们、利用你的工作、利用你所在的组织仅仅是为你个人的目标服务，而不是为你的团队、部门、整体利益服务，那么你的信誉就会受到损害。
2用言语和行动支持工作团队
当团队或团队成员受到外来攻击时，你应毫不犹豫地维护团队的利益，这样做会说明你对团队是忠诚的。
3开诚布公
如果你开诚布公，就可能带来信心和信任。因此，应该让团队成员充分了解情况，解释你做出某项决策的原因。对于现存问题则坦诚相告，并充分地提供与之相关的信息。
4客观与公平
在进行决策或采取行动之前，先考虑别人对决策或行动的客观性与公平性会有什么看法；在进行绩效评估时，应该客观公平、不偏不倚；在进行奖励时，应该注意平等性。团队并不意味着忽视个人贡献，而是使那些对团队做出贡献的成员获得应有的报酬，强化团队的奋斗精神。
5表现才干
在团队中表现出你的技术和专业才能以及良好的商业意识，能引起别人的仰慕和尊敬。应该特别注意培养和表现你在沟通、团队建设和其他人际技能方面的卓越才能。
当前在向知识经济社会变迁的过程中，要适应信息化、网络化、数字化、全球化经济发展的要求。
文化管理作为一种现代企业管理方式，日渐成为企业管理的潮流。
中国企业文化研究会会长胡平同志曾多次说过：在市场经济背后，有一只看不见的手，即经济规律；同时还有另一只看不见的手，也是不能忽视的，那就是文化。在新的世纪，经济和文化的一体化是时代的大趋势，企业文化从理论到实践都是很有挖潜价值的富矿。
处理团队冲突的八种方法
我们建立了团队，并不意味着就能顺利达到目的。因为在团队工作过程中，有许多因素可能会阻碍团队的正常工作。其中，最常见的就是团队冲突。正确地处理团队冲突是团队管理成功的重要保证。
由于客观存在的种种差异性，在团队内部和团队之间往往存在着各种冲突。有些人十分害怕冲突，认为这必须绝对禁止，以免造成伤害而付出痛苦的代价。但另外也有一些人认为这是一种良性的争执，而且可以从化解冲突过程中得到成就感的满足。
你是哪一种人？
事实上，并非所有的冲突都是坏事，有时候就是需要不同的观点彼此激荡才能迸发出改进的火花。如果有一天团队中的人们都可以自由表达自己的心声或喜恶，或者不把这视为一种"毒瘤"而是一种健康的表现时，那整个团队必会因为多元化而受益。因为毕竟我们如果意见完全一致的话就不会有任何进步了。
有了冲突虽不一定都是坏事，但却是一件令人忽略不得的事，它听之无声，看之无影，却以一种无形的力量影响着人们的一举一动，如果处理不妥，其后果是团队内成员流失，绩效下降。所以必须高度重视团队中的冲突。
管理者加强组织团结的另一必要工作是合理地解决组织冲突。处理组织内的冲突有下列几种方法：
1"冷却"制怒
在激化了的矛盾面前，一时又不好解决问题的情况下，作为冲突双方要能理智地控制自己，冷静地思考；作为主要管理者要设法"冷却降温"，而后再"釜底抽薪"。运用这种方法的核心是制怒。
2协商解决法
又叫交涉与谈判法。主要由双方派出代表通过协商解决冲突，双方的意图是澄清差异，求同存异，以谋求共同的解决方法。在以下情形下运用这种方法较为有效：卷入冲突的双方都受过解决问题的技巧培训；冲突双方有着共同的目标；冲突原因是双方缺乏交流或仅仅是因为有误解。这种方法的缺点是，对价值观不同或目标各异的人无效。
3双方适度退让
管理者个人发现自己在冲突中处于理亏地步时，应该有正视错误的勇气。然而在冲突中主动退让是很难的，特别是在职务相当的管理者之间。这时就需要管理层或威望高的管理者出面调解，迫使冲突双方各自退让一步，以达成彼此可以接受的协议。采取此法，关键是把握好适度点。一是看冲突双方的"调子"的高低，分析双方的起初意图；二是视冲突的事实和抑制冲突的气氛对双方心理的影响程度，分别向他们提出降低"调子"的初步意见；三是在冲突双方或一方暂不接受调解意见的僵持阶段，可以采取欲擒故纵的临时措施，明松暗紧施加压力，促使其早转弯子。
4竞争决胜
这种处理手法适合以下情形：需要迅速行动当机立断；冲突双方均认可强权关系。采取这一策略的弊端：冲突的真正起因得不到解决；另外，还需考虑输者的情感，他们一有时机就可能报复。
5黄牌警告
对冲突不止，且日趋加剧的双方，在批评教育的基础上，采取一定的行政手段和组织措施。如民主会诊、责令检查和"最后通牒"等出示黄牌警告的方法。
6自我补偿
管理者个人意见被管理层否定后，管理者个人为了缓和心理冲突，可以改变原有的意见和主张，提出新的认识、可能被大家接受的意见或主张来补偿。管理层则应慎重考虑这种新的意见和主张，尽可能使管理者与管理层取得一致性意见。
7回避矛盾
指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它，使其不了了之。这种方法的有效范围是，冲突起因不过是些琐碎小事；冲突双方缺乏双赢协商技巧；冲突带来的潜在利害关系得不偿失；没有足够的时间。这种方法的不足之处是，只能暂缓人们直接的面对面冲突，而无法主动化解。
8设置更高目标
提出一个新的高层次的共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的，这样，通过双方的共同努力来逐步缓解对立情绪。
谢里夫曾做过一个实验，他召集一些12岁的男孩举办夏令营。这些孩子被分成两个彼此没有交往的独立小组。小组内成员通过一系列的活动非常亲近。后来，谢里夫故意挑起争端，使两个小组互相不满。
当冲突明朗化后，谢里夫又试图使他们和睦。他先后尝试了多种方法，如分别向每组说对方的好话，邀请两组的孩子一起吃饭、看电影，让两组的组长坐下来讲和，均以失败而告终。要么是拒绝这些信息，要么是互有敌意，成员之间很难接近，要么是这些团队的领袖不敢背叛自己的成员，以免被罢官。
最后，谢里夫设置了一个共同的目标，这个目标只有大家共同参与才能实现。他故意弄坏了营地的食品运输车，使得双方的孩子必须一起来推车才能把食品运回营地。由于需要一起克服困难，两个小组的孩子最终采取了友好的合作行为。
这种方法知易行难，因为首先要冲突双方互相信任，充分合作；其次，若目标定得太大，只是一种理想，未必切合实际。人总是比较现实的，往往只顾及现在及眼前的利益，所以目标究竟该定多高，对每一个管理者来说都是一个不小的考验。
应当说明的是，这八种处理冲突的方式对个人来说，各有各的好处，在特定情况下，无好坏之分。也就是说，当面对冲突情境时，有些人希望不惜一切代价获胜，有些人希望发现一种最佳的解决方式，有些人希望逃避，有些人希望施惠于人，还有一些人则希望共同分担。中国人崇尚和谐共处，顾及长远，以互惠互利的方法处理纷争，所以宁可采用妥协、逃避等较为忍让的方法，至于竞争的方法一般不太重视，以免伤害彼此融洽的关系及有损面子。
关于团队管理的几点建议
要想成功地进行团队管理，发挥团队的最大作用，下面的建议可能会对你有用。
1确保团队中的每个成员都知道整体的任务是什么
在传统的工作群体里，每个员工只知道自己分内的工作，他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作，每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报。这些简报，有的是定期发行的，有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的。你的手下有编辑、作者、制图，还有发行的专业人员。你可以这样描述基本的任务："在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中。"即便是在传统的工作群体中，关注整体的任务也会带来莫大的利益。而对于一个团队，这是最基本的要求。
要使团队成员能全身心地投入到自己的任务中去，这些任务必须具备下面三个特点：
1)任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且他们的理解基本上是一致的。"使顾客满意"相对来说比较明确，而"生产高质量的产品"就并不那么清楚了。
2)任务必须值得去做。要使团队成员能够全身心地投入到一项工作中去，就必须使他们相信为这项工作花费时间和精力是值得的。"为客户提供高质量的简报"相对来说值得去做，而"在上级规定的期限内完成工作"则有些勉强了。
3)任务必须紧迫。要让团队成员感到这是一项现在就必须去做的工作，而不能等到别的什么更重要的工作完成后再动手。"及时设计好简报，以满足客户的需要"相对来说比较紧迫，而"写一份简报发行数量的报告"(可能没人会来看这份报告)就并不是一项紧迫的任务了。
2确保每个成员都致力于完成整体的任务
一旦大家都明确了整体的任务，就应该全神贯注地投入进去。在实际工作中，这意味着有时成员为了整个团队的利益，要对自己的工作做出牺牲。比如，当团队不能及时完成生产时，一个正在写生产报告的成员就得暂时放下手头的工作。
3鼓励所有的成员一起工作，并把自己看做是团队的一员
在传统的组织中工作过的人习惯于将个人的工作视做奖惩的依据。把互相帮助看得比完成个人的工作更加重要，让他们完成这样的转变，需要相当长的一段时间。当成员表现出团队的合作精神时，一定要对他们付出的努力加以表扬，并让其他成员把他们视为学习的榜样。
