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第32章 定律六:解决问题而不是赢得比赛(2)

当然,出现矛盾是不可避免的。当组织系统内部门之间出现矛盾冲突时,如果涉及范围小,则可以采取"协商解决法"。即由相互冲突的部门彼此通过协商解决冲突。协商时双方都要把问题摆在桌面上,开诚布公,摆出各自的观点,阐明各自的意见,把冲突因素明朗化,共同寻找解决的途径。

如果冲突涉及面较广,影响到全局的活动时,则可采用仲裁解决法和权威解决法。仲裁解决法,即由第三者出面调解,进行仲裁,使冲突得到解决。这是部门之间经过协商仍无法解决冲突时,才使用的方法。这里要求仲裁者必须具有一定的权威性,最好是冲突双方都比较信任的,或者社会和法律认可的,否则可能仲裁无效。权威解决法,即冲突双方既不能通过协商解决冲突,又不服从仲裁者,即可由拥有权力的上级主管部门做出裁决。一般情况下,最好不采用这种办法,但是由于它可收到一时之效,在某些特殊或急迫情况下,采用这种方法也是必要的。过后,一定要做更细致的思想工作。这是利用权威的力量,按照"下级服从上级,个人服从组织"的原则,强迫冲突双方执行命令。运用这种方法一般只能改变双方表面的行为,无法影响其内在态度的改变,因此不能消除引起冲突的内在原因。

与上级冲突的处理妙方

身为一个管理者,在他所面临的诸多意见冲突中,最棘手、最难处理的,莫过于和顶头上司有分歧了。因为在这类分歧中,解决分歧的主动权不在自己手里;同时,这类分歧若处理不当,则会导致矛盾激化,对组织产生深远的影响。

但是,是不是由于最后裁决的主动权在管理者手里,身为下属的管理者,就毫无回旋余地了呢?不是!只要处理方法适当,矛盾不但不会激化,反而会得到完美的解决。

一般而言,与上级发生分歧时,不宜正面冲突,但这并不意味着自己对上司有意见不能提,对上司的错误不能批评。只是要注意这种提意见和批评的表达方式和时间地点,否则将会事与愿违。

"把话丢在会议桌上",这是管理界流传的一句至理名言,意思是说批评也好、意见也好,要在会议上公开提出来,不要在私下搞鬼。人们对于这种光明磊落的气概,应该表示敬佩,但如果从实际的沟通效果出发,这种提法其实不能立即见效。所以,在向顶头上司提意见时,选择合适的时间、地点和方式是十分重要。

一般而言,在非正式场合向上级提意见效果会更好。正式场合是指在会议、学术讨论会、研究工作时的场合。而在非正式场合提意见,显得比较随便,因而管理人不必做出反应,这样就有较大的回旋余地,双方都可以采取"有则改之,无则加勉"的态度。管理者认为应该接受,自然会认真对待,若难以接受,则可置之不理。但如果是在正式场合,他必须面对意见,表示态度,或者认错,或者反击,基本上没有回旋余地,并且还将置管理人于非常难堪的境地,即使不发生正面冲突,但对以后双方保持融洽的感情和沟通也毫无裨益。

在严肃的气氛下提意见,实际上和在正式场合以干部、同事身份提意见所产生的效果是一样的,容易令人产生戒备心理和反感心理;而轻松的气氛可以解除这些障碍,使批评者和被批评者的信息交流在一种融洽的关系中进行。

以个人身份提意见比以上下级身份提意见效果要好。个人身份如师生、亲戚、朋友、晚辈、熟人等;上下级身份则指等级或干部身份,如下属、企业经理等。当批评者以个人身份出现时,可以消除对方的戒备心理,令其感到一种真心帮助自己的诚意,而并非带有权利争夺的意味。在没有戒备心理的融洽气氛中,意见被接受的概率比较大。这一原则的宗旨与上面原则的宗旨一样,也是为了创造一种比较亲切的气氛,为管理者留下较大的回旋余地。

在一般情况下,以间接方式批评可以避免正面冲突,往往会产生意想不到的效果。中国春秋战国时代有个众人皆知的故事:吴王决定进攻楚国,众人苦谏不成,后来有个人去拜见吴王,吴王早就做好拒谏的准备。可是这个人见面后却闭口不谈政事,而讲了一个"螳螂捕蝉,黄雀在后"的故事,吴王立即醒悟,认识到自己的错误,于是取消了原来的决定。以间接的方式表达意见有很多形式,如含沙射影、借古喻今、以物喻人等等。以间接的方式批评,批评者可以不直接针对所议之事,而是用比喻、暗示等方法达到批评的目的,这样做可以给被批评者一个回旋余地,如果他愿意接受批评当然好,若他不愿意接受批评,只要表示不解其意便可。

人在精神紧张、身体疲劳时,往往耐心大大降低,脾气暴躁,此时提意见十之八九要碰壁,这是一般常情。因此,在管理者心情舒畅时提意见比在其紧张疲劳时提意见效果好。当管理者正被很多不顺利的事情缠得心烦意乱、精疲力竭时,下属又恰巧在此时提意见,他立即会觉得提意见的人趁火打劫、落井下石,故意捣乱,于是往往大发其火,不但批评听不进去,而且对批评者会产生成见。可是在心情舒畅、一帆风顺时,管理者的气量和耐心会随之增加,此时不但容易从善如流,甚至对提出意见的方式和态度也不会计较。所以,你如果选择这种机会进言,往往事半功倍。

下属成员间冲突的解决原则

组织中下属成员之间发生矛盾冲突的原因是错综复杂的。由于认识上正确与错误、先进与落后、创新与守旧等因素,会导致一定的冲突。

价值观反映一个人对事物是非、善恶、好坏的评价标准。评价不同,当然难免发生冲突。由于个人价值观不同,也会导致冲突。

一个组织中不同的人有不同的信息沟通渠道(正式的或非正式的),彼此之间又互不通气,从而容易造成冲突。

组织中每个成员都在一定的部门、岗位上工作,在问题处理上有时首先想到的是本部门、本岗位的利益,而对组织整体利益或他人利益考虑较少,这样不同部门或岗位上的成员就可能产生冲突。

人的心理行为、习惯多种多样、各不相同。比如有的人性情温和,有的人性情暴躁,有的人性格内向,有的人过于外向等等。当不同心理行为、习惯的人相处或共事时,就有可能发生冲突。

社会中普遍存在着竞争的现象,组织中成员之间也有竞争。正常的竞争能促使成员积极向上,奋发图强;但如果片面强调竞争,不注意处理好相互合作的关系,可能会引起成员间的冲突。

在调解下属冲突之前,管理者首先要做好全面周详的调查研究工作,要分清冲突的性质,摸清楚冲突产生的原因,是利益之争还是观点分歧,是误会还是感情纠葛,然后才能对症下药。否则,糊涂官断糊涂案,只会弄巧成拙,更加激化冲突。

1公正平等

公正要求上级管理者在处理与下级的关系时要公平合理,不偏不倚,一碗水端平。

同时,要平等待人。这里既要警惕权力效应,反对"有权就有真理";也要警惕地位效应,反对"官大一级压死人"。如果管理者由于地位的优越、权力的拥有,不尊重下属,轻视下属的人格、劳动、作用等,并总是以高人一等的身份出现,盛气凌人,那么久而久之,冲突是在所难免的。

在对下属之间的冲突进行仲裁时,管理者应该以公平的面貌出现。如果过于偏袒一方,被偏袒者自然会拥护你;可是在另一方心里,你将不再有权威性,他对你的裁决将会产生成见,从而为将来的冲突留下隐患。所以,一碗水要端平,这是管理者在处理下属之间的冲突时最起码的原则,尤其是调节利益冲突时,更需要如此。

有些下属因为与组织管理者有很深的私交或特殊关系,如老同学、老朋友、老邻居等,并用这种感情来影响管理者,使其做出有利于他自己的裁决。在这种情况下,作为一个组织管理者尤其要冷静,绝不能带着感情色彩去看问题,否则将威信扫地,使自己的裁决永远丧失权威性。当其中一方到处炫耀他与自己的特殊关系时,必须在公开场合予以批评或以适当的方式向另一方澄清,以消除不良影响。对于下属之间观点的分歧,组织最高管理者最好保持超然态度,尤其不能介入派别斗争,拉一派打一派。

如果组织管理者介入其中一派,另一派则会以"在野党"自居,他们将不再服从你的仲裁,相反,还会对你所有的决定加以攻击。在他们的眼里,管理者的地位,将降到对立派管理者的地位,而不再是正义和最高仲裁者的代表。要营造一种人人畅所欲言的气氛,尽量避免使下属的意见分歧演变为派别对立。管理者只有游离于各派之外,保持超然态度,才能团结所有的人。当然,在某个问题上,人们产生不同看法是很正常的现象,组织领导人必然会有自己的看法,这种看法与某一部分下属的看法相同也是很自然的。但要注意的是,在表达自己态度时对持不同观点的人绝对不能贬低他们,而要肯定他们勇于探索的精神,允许其保留意见。

2充分调查

下属之间的矛盾冲突往往是事出有因的,因此作为管理者在处理此类问题时,既不能出于个人的好恶,也不能偏听偏信,更不能单凭想像或经验,自以为是,随便决断。正确的做法是要先做好调查研究,通过对事实的了解,弄清楚冲突的内在原因,双方应负担的责任等,然后再做出应有的决定。这样才可能做到公正合理。

"兼听则明,偏听则暗。"一名高明的管理者在处理下属之间的冲突时,不会急于表态,而要先充分听取双方的意见。听取意见可以分别进行,也可以把对立双方召集在一起当面进行。一位管理者在处理下属之间的冲突时,最忌讳的就是只听一面之词,然后就武断仲裁。这种做法,很容易出现"冤案",留下复杂的后遗症。即使偏听之后所做出的判断是正确的,但未被听取意见的一方也会心怀不平,会认为管理者偏袒对方,这种不满很容易引起感情冲突。在对立情绪之下,即便是合理的裁决,他也不会心服。

在调解冲突时,最好分别了解情况,避免对立双方碰面,以致激化矛盾。如果发现是误会,最好让对立双方碰面,当面阐述理由,以便使双方有机会互相沟通、交换信息,有时候根本不需要管理者调解,双方在互相理解之后,误会自然地就会消失。管理者如果能有耐心,冷静地听取各方意见,那么当他裁决之后,裁决不利的一方也会心平气和地接受他的意见,并乐于服从。

3维护大局

现代社会化大生产带来的一个不可避免的缺陷,就是使各个专业分工者之间缺乏相互了解,一些下属成员往往只对本职工作熟悉了解,而对其他领域、其他环节的情况了解甚少。这种局限性是产生狭隘的本位主义的根源,是局部利益冲突的土壤。当这种利益冲突发生之后,管理者应当让冲突的双方站到一个更高的角度,全面了解整个组织的运营过程,让他们同时也熟悉其他领域里的情况。

4促进理解

在局部利益的冲突中,冲突双方所犯的错误多半是考虑自己,以自己为中心,而不能体谅对方。要让他们互相了解、体谅对方的最好办法,莫过于让他们各自站在对方的立场上去考虑一下问题。交换双方的位置的方法是解决感情冲突的灵丹妙药。例如,某推销员去会计室取款,因嫌会计动作太慢而恶言伤人,会计一怒之下拒不付款,于是由于感情冲突而影响到了工作。解决办法是让双方都各让一步,推销员向会计取款,会计迅速付款,并检讨自己以公务相报复的错误;但如果要使双方都心甘情愿地让步,最好的办法是让双方交换立场,对推销员提问:"如果你是会计,对方用这种粗鲁的态度对你,你有什么感想?"对会计问:"如果你是推销员,急等着拿钱去付给客户,你急不急?"

孔子说"己所不欲,勿施于人",设身处地,从他人角度看问题,双方将相互谅解,并能很快意识到各自的错误。

5适当劝导

下属之间发生冲突后,内心一定很苦闷,也积淤了很多话,甚至有许多思想疙瘩没有解开。在这种情况下,管理者如果能及时地找他们谈谈,即使有些问题一时难以解决,也可以起到缓解矛盾、减轻郁闷的作用。

在劝导时,要有真诚的态度。不要有应付差事的思想,不要为表示关心而去劝导。管理者的劝导内容要真实可靠,给人以真挚可信感。为此,劝导者的外表神态、讲话的信心及技巧等都会成为真挚感的因素。比如劝导者口气坚定,语言流利,目光集中,外貌端庄,举止文雅,都会增加对方的可靠性和真挚感。

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