赫伯特·西蒙说："决策是管理的核心，管理就是决策。"他提出了"令人满意"的准则，即在决策中管理者要寻求一个"令人满意"或"足够好的"而非最优的行动程序。正如英国谚语所说，"最好"往往是"好"的敌人。因此，在任何决策中，如果不顾条件盲目地追求"最好"，最后可能连"好"也找不到。
高射炮的启示
第二次世界大战期间，美国要把战争物资源源不断地送往远隔重洋的欧洲。敌人常在公海上把美国运输舰炸沉，使美国损失很大。有人提出了一个对策，即在运输舰上安装高射炮和高射机枪反击敌人，以避免被炸沉。这个意见被采纳了。但经过一段时间的实践，有人统计发现击落敌机率不高，于是提出责难，认为这个决策是白浪费钱。决策者问：当初安装高射炮的目的是什么？以击落敌机为目的时，可以统计敌机被击落率，如果以保卫自己为目的，则应该统计我舰被炸沉率。结果发现安装高射炮后，运输舰被炸沉率大幅度下降。
由此可见，目标达到，则为成功的决策。决策的成功或失败是以能否实现目标作为衡量标准的，没有确定的目标，就无法对决策的实施实行控制，也无法对决策的科学程度进行衡量。
1目标的数量控制
有人说："两个以上的目标就等于没有目标。"然而事实并非如此，因为在目前推行目标管理的西方大企业中，大多数目标管理系统都包含有一个经理的30项年度目标。但是，除了少数几件工作外，谁又能做到每个月都干成更多的事情呢？著名的仪器公司美国得州仪器公司如是说："我们是过来人了。过去每一个经理常有一大串目标。但我们逐渐削减、削减、再削减。现在，每一季度我们给每一个产销中心的经理只规定一项目标。如此而已。你能够期望--我们也的确期望--一个人把一件事办成。"
的确，当人们发现自己面临着众多没有轻重缓急可言的目标时，往往会不知所云，不知所措，当然执行起来也就无从下手。因此，一个管理者，只有在提出明确集中的目标时，才能使执行者将人力、物力集中于一点，从而将诸多目标各个击破。集中的目标一点即明，让人心中有数；分散的目标则不切要害，让人难以执行。一般而言，年度计划中最多能有三至五项目标，只要将这些目标理顺了，其他目的也可随之完成。
2目标的表达
有些管理者在进行目标决策时，往往很注重其内容的科学性，却拙于目标的表达。文牍案海铺天盖地地向下属压去，使他们无法喘息，严重的信息超载，使他们丧失了辨别轻重缓急的能力。而优秀的管理者却能把目标表达得清楚而流畅，因而做事处处显得游刃有余，因为他们能够充分认识到返朴归真的真谛。实际上，他们不仅仅是使事情保持简单，而且进行了高度的概括与人性化的设计。
目前，西方正在兴起"一分钟目标"，所谓"一分钟目标"就是"写在一页纸上，最多不超过250字"，"任何人都可以在1分钟内看完"。就是说目标的表达要简明、集中。很难想像一项目标隐藏在洋洋万言，甚至数万言的文字海洋中，却指望下属能深刻而透彻地领悟。表达形式繁琐的目标只能使下属茫茫如在云雾中，不得要领。
3科学的目标分解
将总目标具体化和精细化，就称为目标分解。一项积极的、内容科学的目标是决策的原动力，但是在现实中能够有效运转的目标并不是单一的，而是一个由不同层次、不同性质的目标组成的目标体系，它来源于总目标的分解。总目标往往是笼统而抽象的，不便于测量与操作，这就需要把笼统的总目标分解为具体、精确的小目标。
经过分解的目标在执行过程中必须明确是服务于总目标的，否则就会出现目标置换的现象，从而扰乱整个目标体系结构，同样不会实现总目标。目标置换是指分目标的执行者把分目标看做最终目的，而不是把它看做实现总目标的手段，因此严格而僵死地遵循着分目标所规定的规章和制度，即使这些规章和制度已有悖于总目标的宗旨。比如，在许多社会福利机构中，如果严格遵守不给有工作能力的男子的家庭以救济的规定，就可能使其家庭陷入困境，从而造成社会问题，以致使这个机构的总目标失败。
分解目标，应从总目标开始，一级一级从上向下，从组织总决策目标到次级组织目标到更次一级的组织目标再到个人的目标层层展开，延伸到底。在这个过程中形成若干条手段--目的链，因为通常上一级实现目标的手段即达到目标的方法就是下一级的目标。例如，一个消防部门的首要目标是减少火灾损失，达到这一目标的手段是防火和灭火。这两个手段就变成组织内下一级的目标，并由此引起两个职能--防火和灭火。通常实现这些目标的具体手段是安装消防水龙头，向公众进行宣传教育，按地区分设消防站等。而由哪一个部门或由哪些人去完成这些工作又会形成下级组织的目标以及个人的目标。
在目标的横向分解中，每一个相关的职能部门都要相应地设立自己的目标，而不能出现"盲区"和"失控点"。横向分解后的分目标处于同一层次，是实现上级目标的不同手段。这些手段共同构成实现上级目标的必要条件，因此是缺一不可的。我们还以上面消防部门的目标分解为例，如果认为消防部门减少火灾的办法只是灭火的话，那么防火就成了盲点。相应地，下一级的目标分解中也就不会有防火的措施。而不防火，只灭火，显然是治标不治本，如此理解，怎能成功实现减少火灾的目标呢？
没有调查就没有发言权
没有调查就没有发言权。一名优秀的管理者，在组织决策前，最紧要的工作就是事先调查。事先调查是决定决策正确与否的先决条件。没有充分的调查，就没有正确的决策；没有正确的决策，组织则不可能走向成功。这二者的关系不言而喻。
决策的调查研究不同于一般调查，它的任务是收集决策信息，对决策系统及其环境的全局性关键问题进行调查。其主要内容应着眼于历史背景调查、环境因素调查、系统现状调查和系统趋势调查。
调查研究是一个庞大而又有系统的工程。调查前，先要有个基本的提纲，明确几个问题，带着问题边调查、边研究，再调查、再研究。最好是几个人一起下去。调查是发现问题，更是去找问题产生的原因。不管问题的直接或根本原因是什么，在哪里，我们总可以从基本的实践中找到问题产生之所在，通过分析找到问题产生的真正原因。
调查时一定要向被调查者讲清调查的目的，解决什么问题，以便取得理解和支持。千万不要带着主观的观点和意见去做调查。调查时，要原原本本做记录，而不是筛选听到或看到的材料。整理要及时，越快越好，这有利于发现问题。然后分门别类地整理出来，也有利于以后使用。
调查时不但要抓典型，还应该听取担当不同角色又处于不同地位的人的意见，而且不要在调查之中表明自己的态度，以免影响被调查者，使事实变形，同时也容易使自己产生某种定势，封闭了解、理解问题的道路。要把一个地方、一个单位、一个问题研究透彻。
在调查过程中，不但要听，而且要看。人们所处的地位不同，看问题的角度不同，对事物的理解也就不同，这给人们分析问题带来了难度。看一看，可以多找到一些问题的启示点，也可避免被错误信息所误导。
调查的方法多种多样，如问卷调查、抽样调查、集体座谈以及个别走访等。在实际运用中，我们还应注意以下几点：
1兼听则明，辩证对待
是非对错，是相对立的矛盾的统一体。许多是非生出之时兴许并无恶意，原本就是指某事而不是对人，或只对人而不是对事。但在人们"传递"信息的过程中，经过许多"传递手"无数次无轻重地添油加醋，重施"佐料"，本意变味走调，甚至是非颠倒，黑白混淆。这就需要决策者保持清醒的头脑，坚定的立场，运用敏锐的思维和正确的鉴别力去面对现实，善待是非。决策者对是非要善于辨析，不可盲目轻信。是非是非，是是非非。有的是非，说是就像是但又不是，说不是又就不是但又是。
俗话说"眼见为实，耳听为虚"。决策者要善于运用辩证法，去做一番调查研究，不可在是非面前随波逐流，始终保持自己应有的个性，并从中悟出真谛，这是决策者应十分注意的问题。对是非的真实性问题，如果没有真凭实据，切忌偏听偏信，以防节外生枝，激化矛盾，扩大事态，造成不必要的严重后果。更重要的是，要对是非能够始终保持清醒的头脑，独立思考，这样就容易明辨是非。
2把握中心，突出重点
决策者的调查研究必须紧紧围绕着中心工作进行，并通过调查研究推动中心工作，进而推动全局工作的开展。在错综复杂的工作中抓住最能影响全局的问题，这是决策者管理好全局工作的前提，也是其围绕中心工作进行调查研究的前提。决策者要善于运用矛盾分析的方法，明确各种矛盾之间的相互关系及其对事物发展的作用；明确哪一种矛盾起主导、决定作用，规定和影响着其他矛盾的存在和发展，即主要矛盾；明确主要矛盾的主要方面和表现形式等等，从而在调查研究中把握主攻方向，沿着这一方向开展经常的、系列的、反复的调研。
3把握全局，细致入微
决策者的调查研究，不总是直接表现为对重大问题的调查研究，也有一些对看似非常细小的问题的调查研究；不总是集中时间和精力进行专题性调研，也有一些随时随地的调研；不总是直接对全面情况进行综合性的调查研究，也有一些对具体情况、具体工作的调研。这些调研对决策者把握全局是不可缺少的。
决策者要经常到基层走一走，看一看，了解社情民意；经常到群众中坐一坐，谈一谈，体察群众的疾苦；经常到市场上去转一转，听一听，感受人们的实际生活。这些看似小事，但它却体现了管理决策者对群众的感情。从某种意义上说，决策者在这些活动中进行调研，可能了解到的情况更真实、更具体、更生动，也更能说明问题。决策者在这些调研活动中发现问题并及时指导，帮助解决，对推动全局工作是大有裨益的。苗头性问题有时是某一事物的本质反映，有时可以预示事物的发展趋势，有时是某一倾向性问题的前兆。决策者通过调查研究，发现苗头性问题，区分好的苗头和坏的苗头，通过苗头看到倾向，发现实质，对好的苗头及时引导扶持，对坏的苗头及时制止纠正，这样才能保证全局工作的顺利进行。
4"解剖麻雀"，点面结合
"解剖麻雀"法是从一般到个别，再从个别到一般的工作方法，也是决策者在调查研究中运用较多的一种方法。决策者进行调查研究，要注意解剖典型，就是从具有某种共性的总体事物中，选取一个或若干个有代表性的单位作为对象而进行调查研究。一个好的典型就是一面旗帜、一种精神、一个路子、一个解决问题的办法；一个坏的典型就是一种警示、一面反光镜。通过对正面典型的调查研究，可以得出具有普遍指导意义的一般方法；通过对反面典型的调查研究，可以得出具有普遍制约意义的一般原则。
决策者首先要根据实际工作的需要，把对解决全面工作有较大影响的问题作为调研目标，从而确定能够反映问题本质和规律的典型。准确地选择典型可视情况采用择中选点法、择优选点法、择劣选点法和划类选点法等方式。
1)择中选点法：是在总体事物中，选择发展程度处于中等水平者作为调研的典型对象，用典型对象的调查结果来认识总体的共同本质和一般规律。
2)择优选点法：是选择在同类事物总体中处于优势或领先地位的事物作为调查研究的对象，总结成功的经验予以推广。
3)择劣选点法：是在事物的总体中选择薄弱点或问题较多、矛盾较复杂的事物作为调查研究对象，主要是总结教训，提出改进工作的措施。
4)划类选点法：是把总体中差异很大的各个单位按一定的标准划分为几个不同类型，再从不同类型的单位中选择合适的典型。
5把握目标，解决问题
决策者进行调查研究之前，应先围绕中心目标拟定若干问题，然后组织联合调研组带着这些问题着手进行调查研究。决策者要亲自到田间地头、到车间工地、到市场中、到周边地区进行调查，不耻下问，寻求问题的答案。要注意多与群众交谈，多接触一些思想活跃、有独到见解的人，多听取有关专家、学者和研究人员的意见。与此同时，决策者必须边调查边发现、思考和分析问题。
