为什么科学合理的决策却得不到预期的收益，为什么很多企业常常陷入怪圈：达不到预期目的时高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？答案是你的企业执行力可能出现问题。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”一个合格的职业经理人既要是战略家、决策者，又要是实干家、执行者。执行是经理人的“主戏”。一个有执行力的职业经理人不只是经理人自身具有执行能力，还包括在经理人领导下的组织具有执行能力。只有在经理人的领导下，整个企业或组织的战略执行能力得到增强，这个经理人才是有执行能力的领导者。
执行比决策更重要
这是一个重结果轻过程的年代，这是一个以成败论英雄的时代。对于职业经理人来说，跨入企业大门你就要肩负企业的千斤重担。企业所有者雇佣你的目的是为他们创造财富，实现资产上的保值增值。他们不在乎你有多好的战略多好的决策，他们看中的是在你的领导下企业有没有将决策执行下去并进而转化为利润的能力。因此职业经理人不是纸上谈兵的空谈者，而是脚踏实地的执行者、实干家。
1有执行才能把企业做大
越来越多的企业开始意识到执行力的重要性了。制定一个战略远比执行一个战略容易。制定战略有时可以请咨询公司代劳，但执行战略是任何人不能代替的，它需要组织自身踏踏实实的行动才能实现。只有通过有效地执行，处于构思、设想状态的战略目标才能变为现实。
对于一个企业来说，制度重要，决策也重要，但执行力更重要。只有强大的执行力才能把那些固定的制度和决策转变成经营的动力，转变成企业的效益，而缺乏执行力的企业就像一个缺乏活力的人，外表看似强大其实是不堪一击的。只有强大的执行力才能让企业变得强大。
张瑞敏谈到海尔的成功历程时说，他1984年接手那个濒临倒闭的小厂时，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，有的还很先进，但却没有得到有效的执行，而只是墙上的摆设。张瑞敏接手后制定了13条规定，这些规定包括不准迟到、不准大小便。看似滑稽可笑的13条规定却符合海尔的现状，更重要的是这13条规定得到了严格地执行，并在海尔内部树立了“有规必行”的观念，使规章制度不再是“可有可无的摆设”。树立了“必须遵守规章制度”的观念以后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度，做到了“有规可依”。通过这些措施，海尔的企业管理渐渐由无序转向有序，逐步成为一个有执行力的组织，开始了海尔的辉煌铸就之路。
2执行力是职业经理人的生命力
企业是职业经理人展现才华的人生舞台。企业需要执行力，职业经理也同样需要执行力。很难想像一个没有执行力的经理人会塑造出有执行力的企业。
王强一连几天都很晚回家，每天下班以后他都坐在办公室里思考。作为公司的经理，王强在上任后制定了一系列规划，有长期的，也有中、短期的。其中很大一部分当时被认为是很有战略眼光和市场前景的。但一年过去了，他却无法解释为何这些“伟大”的计划最终成为泡影。
王强拥有这个行业中最令人羡慕的团队、先进的管理手段和技术设备，但在与对手的竞争中，公司依然不能取得优势。作为上市公司，企业不得不降低收益预期。不久，王强也被董事会调离。对于王强来说他什么都不缺，惟一缺少的是执行力，是执行力这个致命弱点断送了他的前途。
许多企业的战略决策之所以失败，其原因就在于它们没有很好地执行。经理人要为此承担绝大部分责任，要么是他没有足够能力去落实，要么是他做出了错误判断。因此，提高执行力对经理人来说非常重要。
美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位经理人的成功，5%在战略，95%在执行。”每一个企业的领导者都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。其实这种观点极为片面。经理人参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。经理人常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并号召大家一起来解决这个问题。
以一支球队的教练为例。教练的主要工作应当是在球场上完成的，他应该通过实际的观察来发现球员的个人特长，只有这样才能为球员找到更好的位置，将自己的经验、智慧和建议传达给自己的球员。只有那些参与到企业运营当中的经理人，才能拥有足以把握全局的视角，做出正确的取舍决策，并让决策得到坚定彻底地执行。
对于20世纪90年代初的IBM来说，郭士纳无异于“救世主”。当时曾经的“最受尊敬的公司”、“蓝色巨人”IBM在日益激烈的市场竞争中风雨飘摇，迷失了前进的方向。当时几乎所有的人——著名的管理学专家、杰出的管理者们——都认为IBM需要愿景规划，而郭士纳却认为：“IBM现在不需要什么愿景规划……IBM最需要的是一系列非常务实的、以市场为导向的、高度有效的战略。”他认为有效的执行才是拯救IBM的惟一途径。
他对IBM进行了一系列的改革：按原则而不是程序实施管理，以市场为导向迅速行动，注重解决问题，清除政客式人物，坚信质量、竞争战略、团队合作、绩效工资和商业道德的价值。他为IBM制定了一系列使IBM衰落的命运得以扭转的战略。但与大多数CEO不同的是，他并没有在为企业制定战略后交给下面的各级经理去实施，而是亲自参与了整个过程，从一开始的调查、讨论，到制定战略、建立机构、选择人员，再到实施、跟踪，然后发现了问题，又去解决。IBM成功地渡过了危险期，郭士纳奠定了他在IBM不可动摇的地位，迎来了他职业生涯的高峰。
由此可知，成功的职业经理人都是实干家或实力派，执行是经理人的“主戏”。决策出台后，经理人要集中精力进行实施，对所需人、财，物、技术等资源进行合理配置与优化组合，并根据市场变化不断调整决策，还要在管理执行中具备相当强的抗风险能力。
执行没有任何借口
一个企业要想有执行力，首先企业的组成人员要有执行力，身为管理者的经理人要有执行力。对于企业制订的各项战略和决策，经理人要能带领下属贯彻执行到底，绝不找借口拖延。
1做一个服从上级的下属
服从，不光是军人的天职。不论在什么机构中，领导者的权力都必然是有限的，受到某种约束的。领导者的地位再高，也必须向更高的权威负责。跨国公司的总裁要向董事会，向股东和消费者负责。对经理人来说，也是如此。公司的各项规章制度和战略决策大部分是由职业经理人的上级——董事会制定的。职业经理人的任务就是执行这些战略决策，因此职业经理人的执行能力首先表现在服从上，这种服从体现在经理人工作的方方面面。
日本电产公司总裁永守重信于1973年白手起家，10年之后公司营业额就达到53亿日元，在他创业初期，曾经发生过这样一件事。
一天深夜，埋头工作的永守肚子饿了，身旁只有他的一个部门经理，也是他的好朋友，他就喊这位经理给弄点啤酒。
“喂！你去帮我买瓶啤酒吧，我这有菜。”
“行啊，不过现在卖啤酒的商店一定关门了。”
“那就去啤酒屋看看。”
“啤酒屋可能也关门了。”
“地铁出口处不是有家夜总会吗？那里一定有卖啤酒的。”
“可是，可是夜总会里的啤酒很贵的。”
永守火冒三丈，大吼起来：
“我只让你去买啤酒，没有说不能上夜总会，也没有说价钱贵了就不能买，你怎么这么NFEA1嗦呀！”
永守重信反复提到这个故事，他说连买啤酒这样的小事在这位经理那里都得不到执行，你还能指望他执行什么呢？他强调企业的效率在于快速准确地执行命令。所有的上级都讨厌这样的下级：无论分配给他什么工作，他都有一大堆问题在等着。
在某些企业，经常可以听到这样的牢骚：
“为什么要让我干？张经理或者王经理为什么不能去？”
“这件事有什么意义？好像现在不着急吧？”
“到底该怎么办呢？能不能不这样干？”
令出而不能行，禁出而不能止，企业的低效率就是因为上级的指令得不到迅速的执行，很多的时间消耗在解释、商量、推诿、扯皮上面。
市场风云瞬息万变，再高明的市场奇才都无法带领一帮拖拖拉拉的扯皮匠走向成功！遵守企业纪律，服从上级决策，令行禁止，应该是每一个优秀经理人的起码素质。
2领导下属完成任务
一项决策或任务能够得到有效执行，需要企业方方面面的配合，因此也就需要企业领导者的关注、指挥和调度。因此，职业经理人就需要一种能领导下属完成任务的能力。
洛杉矶油田的高成本和浪费令保罗·盖蒂十分头痛，他想找一位具有优秀管理才能的人来管理这些油田。经过探寻和观察，他找到了乔治·米勒。米勒对石油业很内行，而且勤奋诚实，更重要的是他具有卓越的领导才能和务实的管理作风，这使得他能够领导别人完成任务。
保罗·盖蒂找到米勒，说：“我想把洛杉矶郊外的一些油田交给你去管理。这些油田原本有非常高的利润，但由于长期管理不善而导致了高成本和严重的浪费，使得利润不断地下降。我想你具有改善这些油田的糟糕现状的能力。你的主要任务是扭转利润下滑的趋势，降低成本和减少浪费。你能得到的报酬是这些油田利润的10％。油田愈有效率，利润愈高，你所得到的报酬也就愈多。你看怎么样？”
米勒欣然接受，第二天就走马上任，成了洛杉矶郊外油田的新总裁。米勒到任后立刻深入到油田现场，和工人谈话了解情况，很快就找到了高成本和浪费的根源。接下来，米勒进行了一系列大刀阔斧的改革：遣散了多余的工人，处理了多余的设备，改善了员工的薪酬方案和福利措施，改进了生产作业流程，等等。在米勒的领导下这些改革很快就取得了良好的效果，工人的工作热情提高了，偷懒和消极怠工减少了，工作效率也提高了。浪费成了所有员工的“敌人”，如果哪一个工人造成了浪费就会受到其他人的敌视。几个月后，当保罗·盖蒂再次来到这里时，眼前紧张忙碌的工作场景令他非常吃惊。他在油田现场找到了米勒，高兴地说：“这种繁荣的景象已经好多年没有回到这里了。”
职业经理人的执行能力首先表现在能否领导下属推进任务上。只有具备执行能力，才能领导下属完成任务，战略或计划才会一层一层逐级落实，最后变成实际行动。
3执行要抓住机遇
要成为大公司，绝不能放过任何一个机会。有机会，就有做大的可能。对于那些精明的经理人而言，把每一次机遇都当作成功的执行点是非常重要的，这是他们做大公司的常用执行手段。
寻找机遇，如同写作的人寻找素材和创作契机，如果没有识别能力，思维迟钝，机遇碰到自己身上也不会发觉。所以，识别机遇的能力非常重要。
1865年，美国南北战争宣告结束。北方工业资产阶级战胜了南方种植园主。这时，日后成为美国钢铁巨头的卡内基预料到，战争结束之后经济必然复苏，经济建设对于钢铁的需求量便会与日俱增。于是他辞去铁路部门报酬优厚的工作，合并拥有的两大钢铁公司——都市钢铁公司和独眼巨人钢铁公司，创立了联合制铁公司。同时让弟弟汤姆创立匹兹堡火车头制造公司和经营苏必略铁矿。
