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第18章 为公司节约就是为自己加薪(1)

节约是企业和员工的共同追求

企业与员工本身就是一个共生体,企业的成长,要依靠员工的成长来实现;员工的成长,又要依靠企业这个平台;企业兴员工兴,企业衰员工衰。的确,企业与员工本身就是利益上的共同体,只有企业获利,员工才会最终获利,如果你作为企业的一名员工,你一面在为公司工作,一面在打着个人的小算盘,怎么可能让公司赢利呢?你的利益又从何而来呢?

现在很多企业员工仍然存在这样一个误区,总是认为钱是企业的,浪费的是企业的资源,和自己没有多大的关系,何必为企业节约呢?他们对于节约总是抱着一种无所谓的态度,平时在工作当中也总是大手大脚,随意地浪费原料、办公用品等,严重损害了企业的利益,同时也造成了极大的浪费。

这种现象的存在,一方面说明这些员工缺乏责任感,同时也从另一方面说明,这些员工并没有真正理解节约对于自己的重要意义。

事实上,单纯从企业和员工的利益关系来说,节约对企业和员工来说是双赢。对于企业来说,节约可以有效地降低企业的成本,提高企业的利润,增强企业应对市场变化的能力。提倡节约意识,还有助于逐步形成勤俭持家、注重节约的企业文化。同样,节约不仅对于企业有好处,更会惠及员工自身。每一名员工都能够自觉地为公司节约资源,为企业创造价值和效益,使企业的效益更好,企业就更有能力给予员工相应的回报和鼓励,员工也能够得到相应的收益。

所以,为企业节约每一分钱是企业对员工的基本要求,也是员工的责任。

在2003年度《财富》500强中,有一个有趣的现象:以营业收入计算,丰田公司排在第8位,但是以利润计算,丰田公司却排在第7位。数据显示,2003年丰田公司的利润总额远远超过美国三大汽车公司的利润总和,也比排在行业第二位的日产汽车的4459亿美元高一倍多。丰田公司的惊人利润从何而来?

丰田公司的利润,很大一部分是由公司员工自觉节约省下来的。丰田公司的厉行节约是全球有名的。举个简单的例子。丰田公司的员工很在意组装流水线上的零件与操作工人之间的距离。如果这一距离不合适,取件就需要来回走动,这种走动就是一种浪费,要坚决避免。另外,丰田公司还有一个特别的地方:整个流水线上有一根绳子连动着,任何一个员工一旦发现“流”过来的零件存在瑕疵就会拉动绳子,让整个流水线停下来,并将这个零件修复,绝不让它进入下一个工序。

在丰田,有这样一个故事:一名设计师在设计汽车门把手时发现,原来的汽车门把手零件过多,这样就会增加采购成本。于是他利用晚上的时间对门把手进行了重新设计,结果把门把手的零件从34个减少到5个,这样一来,采购成本节约了40%,安装时间也节约了75%。

当然,员工的利益也因为丰田公司利润的增长不断增加,这两者之间是成正比的。节约给丰田的员工带来了切实的好处,丰田的员工也就会自觉自愿地为公司省钱,最后二者实现双赢。

彩虹集团是我国第一只彩管的诞生地,是国内建厂最早、规模最大、目前效益最好的彩管制造企业,也是世界彩管业中配套最全的企业。据统计,在中国拥有彩电的家庭中,每四户就有一户使用的是“彩虹牌”彩管。

2001年,面对彩电彩管市场的严峻形势,彩虹集团发动全体员工开展了“抓质量、降成本、反浪费、求节约”活动,以挖掘内部潜力,提高管理水平。

彩虹集团下属各单位积极响应集团公司号召,全面实施成本控制工程,要求人人养成精打细算的习惯,把成本控制工作贯穿于各个环节之中,不断提高利润。

2001年,彩虹集团节约1.3亿元,占全年实现利润的近50%。2002年,通过开展全员参与的成本管理活动,采购成本同比降低88%,计114亿元;生产成本同比降低1758%,计178亿元。

此外,彩虹集团还举办挖潜增效成果展,79项成果参展,6400人参观,大力宣传了各单位、各方面的好经验、好方法,启发了员工的思路,鼓舞了士气。在连续两年开展的“智慧献彩虹”合理化建议活动中,共提出建议4万多条,采纳3万条,为企业提高产品质量、降低成本、提高管理水平发挥了巨大作用。“始终做到成本最低”,成为彩虹员工工作中谈论最多的话题。

所以,节约不仅仅是管理者一个人的事情,企业里每一个人的行为都会对企业的整体水平产生影响,也就是说,企业的每一名员工都应树立节约的意识,让节约成为企业的文化。

节约是企业与员工的共同追求,每一名员工都应该以节约为荣,杜绝一切浪费,并将节约转化为自觉行动。这样企业与员工才能共同得到发展。

你的薪水从公司的利润中来

小玉是一家商店的售货员,每天站着她感觉很辛苦,这次发工资,她发现别人都比自己多,心里很不平衡,大家每天工作相同的时间,凭什么她们的工资要比自己的高?小玉想不通这个问题。

第二天,她比别人早来上班,敲开经理的门,把自己的疑惑说了出来:“为什么我们同样工作,我的薪水比她们的少?”

经理坐在办公桌后,拿出一本业绩考核表给小玉,说:“你先自己看看这些。”

小玉疑惑地接过本子,她看到,每位同事的销售业绩都比自己高,但她认为每个人负责的商品不同,说:“我们负责的商品不同,他们当然要比我的卖得好了。”

经理非常严肃地跟她说:“你仔细看清楚,现在不是销售旺季,但是小李的电风扇销售情况还是比你好。你的工资主要取决于你的业绩,也就是你为公司创造的利润,如果你为公司创造的利润少,那你的工资也不会高,这不是每天相同的工作时间可以衡量的。”

员工为公司服务,公司提供给员工薪水,这是天经地义的事情,但是你仔细想过你的薪水是从哪里来的吗?你是否清楚你的薪水最直接的来源就是公司的利润?

有的人只想从公司拿更多的薪水,却没想到为公司多做业绩,为公司创造更多的利润,公司给你的薪水自然就会更高。

那些只想自己赚到更多薪水,不想为公司创造更多利润的员工,心中普遍存在两个错误认识:

第一,错误地认为个人利益与企业利益是对立的。

第二,错误地认为个人前途与企业前途没有关系。

事实上,个人利益与企业利益是统一的,因为你的薪水正是从公司的利润中来的。

在一个企业里,利益分配是这样的:一部分以税收形式上缴国家,一部分以公益支出形式给了社会,一部分以分红的形式给了股东,一部分以薪金、福利等形式给了员工,一部分留存在企业里作为企业下一步发展所需的资金。

我们不得不承认,个人利益与组织利益之间存在着你多我少,或者你少我多的矛盾,从某一个时间点上看,个人利益和组织利益是相冲突的。但事实上,从一个较长时期来看,个人利益与组织利益绝对是统一的。这非常好理解。看看那些效益好的企业,员工的收入不是也很高吗?

很多员工把与老板的关系视之为纯粹的商业交换关系,认为自己拿多少钱就干多少活儿,公司赚得再多也都是老板的。诚然,公司获利,老板看似是直接受益者,但是老板会更加重视为公司创造利润的员工,作为奖励,最直接的办法就是——提高员工薪水,这些薪水是从哪里来的?就是公司的利润。

员工必须具备这样一个简单而重要的观念——全力以赴为公司创造利润。因为员工的薪水就来自公司的利润,公司的利润越多,员工的薪水也会越多。

任何一家公司都必须靠利润来维持生存和发展,任何一名员工都必须通过领取薪水来使自己的生活过得更加美好,这和人必须要喝水、吃饭、呼吸是一样的道理。但我们每一家公司和每一个员工都必须意识到,人不是因为喝水、吃饭、呼吸而存在的。

基业常青的企业往往奉行“利润至上”的原则,这不仅没有妨碍它们获取利润,反而赚取到了比那些一心只想着追求利润最大化的企业更多的利润。自我经营的过程本身就是成就顾客和社会价值的过程,同时也是实现自我价值的过程。

当你为老板和公司创造了价值,使产品和服务获得了老板和公司的信赖和认可时,老板和公司自然也会给予你相应的回报。当你贡献出你的价值使社会和集体获利后,你的价值也就实现了。

你完全可以利用工作的机会,发展个人的技能,增加个人的社会经验,提升你自己的个人魅力。老板给你的是金钱,但你可以给自己足以“养活”自己终生的立身之本。

任何人都清楚,个人的成功是建立在团队成功之上的,没有企业的快速发展,我们也不可能获取丰厚的薪酬。

企业的成功意味着老板的成功,也意味着员工的成功,也就是说,你必须认识到,只有企业利润增长了,你的工资才会增加。只有企业发展壮大,你才能够有大的发展。

节约的都是利润

在这个充满竞争的时代,几乎所有的企业都将面临或已经面临微利的挑战。微利时代的到来是一种必然,经济全球化使企业之间的竞争越来越激烈,企业面临的生存形势也越来越严峻。对于一个企业来说,企业经营的最终目的就是赢得利润,因为利润是企业生存的关键。然而企业的利润和成本密切相关,当今有效地降低运营成本已经成为多数企业竞相追逐的目标。因此,在利润空间日趋狭窄的情况下,谁的成本低谁就可以获得生存和发展。

所以说,面对日益严重的能源危机,面对严重的浪费现象,面对这样一个微利时代,企业要生存有一个关键因素,就是要树立节约意识,养成节约的好习惯,因为节约的都是利润。

百安居家居装饰建材连锁店,是世界500强企业之一,是拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团——英国翠丰集团的零售商,从1999年进入中国市场,至今已开设23家连锁店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币,利润达7000万人民币。

百安居何以能在竞争如此激烈的市场中获得这么高的利润呢?原因在于它们深知节约的奥妙,时刻注意用节约来提高自己的效益。百安居总经理用的签字笔价格仅为15元,很多人都不相信这是事实,但只要到过百安居的人都知道,百安居从领导者到普通员工都很注重节约。

百安居有着非常详细、严密的制度,它们正是通过这些制度,从费用细化、财务预算、操作规范等各个方面来控制自己的成本。对于各项开支,百安居都有一套完善的操作流程和控制手册。该手册从电、水、印刷品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出控制成本的方法。

在这些制度中,百安居甚至将用电的节约程度规定到了以分钟为单位。用电时间控制点从7∶00到23∶30,依据营业时间、配送时间、季节和当地的日照情况划分为18个时间段,相隔最长的7个小时,相隔最短的仅有2分钟。

预算与计划建立了节约的标准,很好地控制了企业的成本。在百安居的运营报表上记录着137类费用单项。其中,可控费用(人事、水电、包装、耗材等)84项,不可控费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项。尽管单店日销售额曾突破千万元,但是其运营费用仍被细化到几乎不能再细的程度,有的费用项目甚至单月预算不到100元。

百安居每一项费用都有年度预算和月度计划。财务预算是一项制度,每一笔支出都要有据可依,执行情况会与考核挂钩。每个月、每个季度、每一年都会由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据会作出特别的标示。在公司的会议上,相关部门需要对超支的部分作出解释。

正是由于有了这种严格控制成本的制度,当百安居的总经理要将自己所买笔的价格控制在预算内时,他也就只好买15元一支的普通签字笔了。

节约每一分钱的经营策略,使得百安居能够获得较高的利润。正是这种强烈的节约意识,使百安居的运营费用占销售额的百分比远低于同行。和百安居同样规模的企业,销售额只有百安居的一半,运营成本却比百安居多出一倍。成本相差如此多,利润产生巨大差异自然就在不言中了。

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