执行力是企业中每一个人最基本的能力。员工没有执行，再正确的战略也永远发挥不了作用。可以说，没有强有力的执行，就没有企业的发展。盖茨也坦言：“微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力。”执行不是口号，执行是落实最锋利的剑。
有一家企业因为经营不善而破产，后来被日本一家财团收购。公司所有的人都在翘首盼望日本人能带来什么先进的管理办法。出人意料的是，日本公司只派了几个人来，制度没变，人没变，机器设备没变。日方就一个要求：把先前制定的制度坚定不移地执行下去。
成功的秘诀就是把制定好的制度很好地执行下去。很多企业，有完善的管理制度，有先进的技术、高素质的员工和正确的战略方针，但是为什么效益就是不够理想呢？原因就在于当一道道命令下来，要么找借口拖延没有具体的执行；要么在执行的时候又只对过程负责而流于形式，而不对结果负责——这也不是好的执行。而再好的东西如果不能执行下去，它就不可能转化为经济效益。
因此，管理上切忌只喊口号不做实事。有的公司制度制定得比较完善，并把制度编制成册，或经常把制度性的标语贴在外面。可是，在执行过程中往往就变了样，不知道这样做是给公司内部员工时时提醒以求深入人心，还是摆个样子给外人看看而已。因此，制度制定后并不等于达到了管理的目的，关键是通过制度实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。在这样的前提下，员工会以制度规范为工作的准绳，保质、保量地完成工作指标，以强化各级管理人员的执行力。
联邦快递员工的核心理念是隔日送达，隔日一定要送达，无论碰到什么麻烦和问题。联邦快递曾在其公司网站上张贴了几个故事来阐明其核心理念：隔日送达。
一天，公司的一个驾驶员克劳尔，来到美国铝业公司装运一批必须当晚运出的车轮。然而，车轮的重要部件之一很晚才运达。克劳尔没有等待和观望，而是积极帮助安装，并为车轮加上润滑油，使得这批车轮得以按时运出。
在一次出班中，史蒂芬驾驶的货车过热，他通过不断给散热器加水完成了运输任务。回到运输站后，他将另外一批待运的包裹装上另一辆货车，但这辆货车也坏了。于是，史蒂芬向一位客户借了一辆自行车，将联邦快递公司的板条箱放入自己的背包里，然后将包裹装入其中。在炎热的天气里，史蒂芬骑着自行车，在陡峭的山丘上上下下，共行进了10英里，最终运完了自己负责的货物。然后，在休息的间隙，他又徒步行走了2.2英里去装运另一批货物。
“隔日送达”是联邦响亮的服务口号，为了兑现这一承诺，全面推进企业战略，每一个联邦快递人都要绝对执行，背负着强烈使命感的联邦快递人用自己坚决执行的行动捍卫了公司的使命。
无论在什么时候，只有执行力强的员工才会被安排接受挑战性的工作，因为这样的员工无论遇到多大的困难，都能够毫无条件地执行下去。
合理授权，让合适的人去做合适的事
只要懂得信任、懂得授权、就能团结比自己更强的力量，从而提升团队整体的落实能力。
授权是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。
某个管理学家死后，很幸运地到了天堂：天堂里其实没有什么事可做，管理学家感到很无聊。于是，他想学点什么东西：学什么呢？天堂里也似乎没有什么可学的啊！就在他思考着学什么时，上帝来到了他的面前：哦，有了，上帝管着天下那么多人和天上那么多神，可他并不觉得累，一定在管理上有独到的秘诀，我何不向上帝学管理呢？
他走上前去，恭恭敬敬地向上帝请教：“上帝，请问你管理那么多人和那么多神，你是如何管理的？你的精力够吗？”
上帝笑了笑说：“我只管两头——源头和结果，至于中间，那是他们自己的事。”上帝如何管理两头呢？就是授权和考核，至于过程嘛，让被管理者“自我管理”。
上帝最后还说了一句话：“亲力亲为的管理者，是贱骨头，不配做管理者！”
一个人的能力总是有限的，即使“日理万机”，要把所有的事都照顾过来、都办好，那也是不可能的。领导者应拿出一部分权力分给属下，让下属有工作的主动性。
在我们身边，常可看到这样的领导，勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小情，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作却常常杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。而这些领导则像陀螺一样，从早转到晚，你问他在忙什么，他可能张口结舌。事事都管、都抓，结果必然是什么也管不好。
从1990年起，联想就开始大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：“你不会授权，你将不会被授权；你不会提拔人，你将不会被提拔。”
柯维博士认为：“现代社会许多大小公司的老板、部门主管早已被信息、电信、文件、会议掩盖得透不过气来。几乎任何一项请求报告都需要他审阅，予以批示，签字画押。他们为此经常被搞得头昏眼花，根本无法对公司重大决策做出思考。在董事会议上他们很可能是最为无精打采的一类人。”难道这就是所谓的管理者吗？有必要要求他们过目每一份文件吗？细到内务部门发文稿这类小事，都有可能摆上他们的办公桌，而又为等待他的批阅，这项工作也许会拖到下个礼拜，直等到老板自己没有稿笺可用的时候，他才会想起叫来内务总管，训斥一顿。而积满灰尘的报告会使局面变得非常之尴尬、不愉快。
企业高层领导者有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是提高执行力的重要途径之一。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基的发迹，关键在于他善掌“万能钥匙”。他起家之时两手空空，但到去世时已拥有近20亿美元的资产。
人们对于这位“半路出家”的“钢铁大王”的成功感到十分的迷惑不解。
其实，卡内基的成功除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键的，就是作为企业的领导者，他善于识人和用人。卡内基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”这正是他一生事业旺盛的“万能钥匙”。卡内基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡内基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。卡内斯虽然被称为“钢铁大王”，但他是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人和用人才能，他总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。例如，世界出色的炼钢工程专家之一比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡内基钢铁公司埋头苦干。
企业的人才有时就像企业生产产品所需要的材料一样，必须十分合适，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要。
如何提高执行力，关键的一点是企业高层管理者应找到合适的人才，并使其发挥才能。执行的首要问题实际上是人的问题，因为最终是人在执行企业的策略，并反馈企业的文化。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中特别提到要找“训练有素”的人，要将合适的人请上车，不合适的人请下车。
好的管理者，自己的能力不一定要有多强，只要懂得信任、懂得授权、懂得员工的特长与差距，就能团结比自己更强的力量，从而提升公司的整体的落实能力。
检查监督，抽查自查才是信任爱护
没有监督的落实不是有效的、积极的落实。泛滥的权力在落实中是极其可怕的。只有将抽查与自查结合起来，才是对员工的真正的信任和爱护。
巴林银行是一家具有230多年历史、名声显赫的英国老牌贵族银行。1995年2月，英国巴林银行宣布倒闭，这一消息在国际金融界引起了强烈震动。
1992年，国际金融界“天才交易员”里森被派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理，兼任期货员和清算员。
作为期货员，主要替银行从事套利行为，赚取市场差价。这项工作虽然有一定的风险，但是银行对交易员是有风险度许可的。而清算部门的结算工作，就是为了帮助银行上级有效了解并掌握交易员可能造成的风险。
巴林银行原本有一个账号为“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了一个电话，要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦总行。于是，里森建立了一个“88888”的“错误账户”。几周之后，伦敦总部又打来了电话，所有的错误记录仍由“99905”账户直接向伦敦报告。“88888”错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它成为一个真正的“错误账户”存在。1994年，由于里森及其同事的操作失误，“88888”账户的损失，由2000万英磅、3000万英镑，到7月时已达5 000万英镑。而且总部这时已经注意到新加坡分行出现的错误很多，但里森都巧妙地搪塞而过。如果巴林银行真有严格的审查制度极易被发现。
1995年 2月 23日，在巴林期货的最后一日。在巴林银行的高级主管仍做着次日分红的美梦时，里森为巴林银行所带来的损失终于达到了86000万英镑的高点，造成了世界上最老牌的巴林银行终结的命运。
事后，里森说：“有一群人本来可以揭穿并阻止我的把戏，但他们没有这么做。我不知道他们的疏忽与罪犯级的疏忽之间界限何在，也不清楚他们是否对我负有什么责任。但如果在任何其他一家银行，我是不会有机会开始这项犯罪的。”
由于里森业务熟练，被视为有才干的人，对其委以重任，却疏于管理，甚至当问题隐隐暴露出来后，管理层也未给予足够的重视，使事态逐渐扩大。
