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第27章

从巴林银行新加坡期货公司开始交易的第一天到其倒闭之日,里森一直既是首席交易员,又是后台的结算主管。这两个至关重要的岗位,都由里森一人把持,为其越权违规交易提供了方便。当1994年8月,内部审计人员指出该期货公司没有实行岗位制约的严重性时,巴林银行集团高级领导层漠然视之。在长达几年的时间里,内审部门没有及时发现该公司长期以来使用“88888”账户进行越权违规交易,以及严重亏损的问提。

无独有偶,2008年9月15日上午10点,拥有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司向法院申请破产保护。消息转瞬间通过电视、广播和网络传遍地球的各个角落。令人匪夷所思的是,在形势如此明朗的情况下,德国国家发展银行居然在10分钟后,按照外汇掉期协议的交易,通过计算机自动付款系统,向雷曼5L弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问,这3亿欧元将是肉包子打狗,有去无回。转账风波曝光后,德国社会各界大为震惊.舆论哗然,普遍认为.这笔损失本不应该发生。因为此前一天,有关雷曼兄弟公司破产的消息已经满天飞,德国国家发展银行应该知道交易存在巨大风险,应事先做好防范措施才对。

监督是落实的灵魂。在组织管理中,没有及时的监督与控制,一旦错过了解决问题的有效时机,小问题便会就会变成大问题。 IBM前总裁郭士纳认为:“如果你强调什么,你就检查什么,你不检查就等于不重视。”可见,监督不力,则落实不力。没有及时监督与控制而错过了解决问题的有效时机,小问题变成了大问题。

一般情况下,工作监督控制通常有三种方式:其一是管理者依据工作计划、工作进度与事先预计,安排自己在合适的时间(便于发现和解决问题的时机)去跟踪检查;其二是约定执行者在什么时候、什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因;其三是相关职能人员(跟单员、助理、品管员等)应在什么时候进行跟踪监控、回馈信息或递交报告等。

对于监督的结果,好的要给予表扬、肯定,甚至奖励,总结成功经验;坏的则要及时纠正,总结经验教训,追究责任。

对于员工,不仅要接受监督,还要自查自律。作家杰克森·布朗说得好:“缺少了自律的才华,就好像穿上溜冰鞋的八爪鱼。眼看动作不断,却搞不清楚到底是往前、往后,或是原地打转。”如果你知道自己有几分才华,而且工作量实在不少,却不出成果,那么你很可能缺少自律。

积极补位,填补流程中的缺位、漏位

缺位、漏位不可避免地会发生,我们应该做的是积极地承担起额外的职责,做好“补位”工作。

在企业中,职能的闲置或重叠,分工没有落实好,都会导致缺位、错位的现象。在工作中,如果有一名员工缺位、漏位,那么就很有可能带来等待、停滞等现象,这样就会在很大程度上降低工作效率。其实,很多组织做事效率不高,很大程度上就是因为个别人的缺位。在工作中,一旦某个环节出现缺位,那么企业效率就有难上得去。

张良是一家合资公司的普通职员,他的工作十分简单:负责收发和传送文件。当公司里出现一些突发的事情时,其他员工总是推三阻四,不愿去做,而张良这个时候能够像一个候补队员一样,及时补上去。因为他愿意多做事,从来不叫苦叫累,事情完成得也很好,所以公司对他的指派越来越多,有些本来不在他的工作范围内的事,也常常会派他去做。

有些同事开始笑他,说他在被老板耍了,干那么多事也不增加薪水。可是,张良对这样的议论丝毫不放在心上。他认为杂事多,自己也就有更多的学习机会,能够得到更多的锻炼。至于薪水,等到自己有更多的经验时,自然也会增加。

后来,老板注意到了他,对于他的工作表现十分赞赏。张良接手的工作越来越多,他渐渐成了公司中不可或缺的一页。当公司需要派人去拜访重要客户或者是参加重要谈判时,他总是老板的第一人选。终于有一天,公司成功上市,而张良则以董事会秘书的身份成为公司的重要员工。

张良被老板看中的正是他的补位意识。企业的高速运转、工作的有效落实离不开有补位意识的员工。所以,具有主动补位意识的员工也是企业不可或缺的员工,也是老板可以依赖的左膀右臂。

看足球比赛,我们会发现,最优秀的射手就是最善于捕捉战机的人,他们总能在正确的时间出现在正确的地点上。优秀的射手都是会跑位的人。同样,优秀的落实员工也善于跑位,无论在什么时候,不用老板吩咐,都能出现在需要的位置上不会漏位。

我们的工作就和一场足球比赛一样,随时都会有意外情况发生,我们不应逃避工作和责任,而应积极地承担起额外的职责,做好“补位”工作。一个能够随的应对工作中可能出现的问题的员工,一定会成为老板最需要的员工。

廖基程在工厂劳动时经常看到,由于大部分零件的精密度都非常高,为了防止零件生锈,工人们都必须戴手套进行操作,而且手套必须套得很紧,手指头才能灵活自如。这样一来,手套戴上脱下相当麻烦不说,还很容易被弄坏。

为此,他常想,难道只能戴这样的手套吗?能不能改进一下呢?

有一天,他在帮妹妹制作纸手工艺品时,手指上沾满了糨糊。糨糊快干的时候,变成了一层透明的薄膜,紧紧地裹在手指头上,他当时就想:“真像个指头套,要是厂里的橡皮手套也这样方便就好了!”

过了不久,有一天清早醒来,他躺在床上,眼睛呆呆地望着天花板,头脑里突然想到:可以设法制成糨糊一样的液体,手往这种液体里一放,一双又柔又软的手套便戴好了。不需要时,手往另一种液体里一浸,手套便消失了,这不比橡皮手套方便多了吗?他将自己的这一大胆想法向公司做了汇报,公司领导非常重视,马上成立了一个研究小组,把廖基程也从生产车间调到了这个组里。经过大家反复研究,终于发明了这种“液体手套”。使用这种手套只需将手浸入一种化学药液中,手就被一层透明的薄膜罩住,像真的戴上了一双手套,而且非常柔软舒适,还有弹性。不需要时,把手放进水里一泡,手套便会“冰消瓦解”。

不要像机器一样只做分配给自己的工作。一位知名的企业家说过:“除非你愿意在工作中超过一般人的平均水平,否则你便不具备在高层工作的能力。”

人在职场,我们不但要把自己的工作做到位,而且要善于补位。只要是关系到公司利益的事,我们就应该去把它做好。这样,才能为企业节省人力和物力,提高利润。积极补位,没有哪个老板不欣赏这样的员工。

IBM公司的创始人托马斯·约翰·沃森说过:“有两种人永远无法超越别人:一种人是只做别人交代的工作,另一种人是做不好别人交代的工作。哪一种情况更令人丧气,实在很难说。总之,他们会成为第一个被裁员的人,或是在同一个单调而卑微的工作岗位上耗费终生的精力。”

树立起补位意识,不缺位、漏位,才能在落实工作中多出业绩,少出差错;才能提高落实的效率。

权责对等,打破平均主义“大锅饭”

权力是承担责任带来的好处,责任是享有权力必须付出的代价。在落实中打破平均主义是为了让责任落实到位。

春秋时期,中山国的相国乐池奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍,他在门客中找了个很能干的人来领队。走到半路,车队乱了方寸。乐池责怪那个门客:“我认为你是个有才能的人,所以叫你来领队,为什么会弄得半路就乱了阵脚呢?”那门客回答说:“我是您的下等门客。您给了我领队的责任,却没有授予我权为,出现失误为什么要责怪我呢?”

带路责任很大,乐池却没有给予门客处理问题的权力,从而导致落实不力。老板要求某个经理人承担某种责任,那么就必须明确给他授予相应的权力。授权的基本原则是:有多大的权力即有多大的责任,有多大的责任即有多大的权力;有什么样的权力即有什么样的责任,有什么样的责任即有什么样的权力;没有某种权力即没有相应的责任,没有某种责任即没有相应的权力。

权力是承担责任带来的好处,责任是享有权力必须付出的代价。享有某种权力,就应当承担相应的责任;承担某种责任,就应当享有相应的权力。

平均主义,实际上是平均权责,这样会导致权力和责任不对等。缺乏责任,管理就会产生腐败,进而衰退;缺乏权力,制度的执行就变成废纸;缺乏利益,员工就会积极性下降,消极怠工。

长期搞平均主义、大锅饭,干多干少一个样,干与不干一样,有权无责,有责无权,使人们失去了劳动积极性,这样的团队其执行速度、落实效率必然大打折扣。

只有权责对等,才能使每个人做好自己的事,不去踩别人的脚。没有无责任的权力,也没有无权力的责任。

有这样一个国有企业,公司年产值几十亿元,职工近4000人,企业一直沿用老的工资体系,总经理每月收入不足三千元。有人曾问他:“你作为总经理每天要考虑很多事情,又要承担多少风险,一年企业完成几十亿元销售收入,可是你月工资就几千元,你觉得平衡么?”他回答:“当然,工资不是很满意,但也没办法。”那人又问:“既然不满意为什么还拼命干呢?”他回答说,因为他是党员。“那你能保证企业中每位干部都能像你这样想这样做么?”他沉默许久,最后摇了摇头。

奖优罚劣,从而调动广大员工的工作积极性,提高落实质量、提高落实效益。

企业组织里每一个部门、职务或岗位,都必须接受三个问题的考问:一是“它”是否承担责任;二是“它”承担什么责任;三是“它”承担责任的成果,对于企业组织是否有价值。这是三个连续的、缺一不可的问题,也是构建企业组织内部责任系统的三个原则:即部门和岗位因责任而出现,部门和岗位责任必须清晰和明确,部门和岗位责任必须被“责任权力”有效地承担起来。中间任何一个问题的缺失或者含糊,都可能造成企业组织出现不承担责任的“无效的部门、职务或岗位”。

“以责定权,权责对等”,“以责定利,利责相同”,“因责授权,权为责用”,“按责定利,责尽利生”,正所谓“权在责中,利在权中”。这样一来,就能理顺企业内部各个职务主要责任、权力、利益,明确各个职务之间的分工和协作关系,同时可以有针对性地进行人员的培养,以达到人与事的合理配合。

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