标准，从土豆到土豆条的程式
当我们吃着外脆内绵、浓浓奶香味的金黄薯条时，可能根本就不知道这麦当劳薯条有一个从土豆到土豆条的程式。
麦当劳要求供应商提供的薯条中，长度为5英寸的要达到20%左右，3-5英寸的达到50%左右，3英寸以下的比例在20%30%之间。另外除了要求土豆的果型较长之外，麦当劳还要求土豆的芽眼比较浅，同时对淀粉和糖份的含量也有要求。据麦当劳的专家介绍，薯条的含糖量不能太高，不然经过油炸，薯条的顔色就会呈现较深的焦黄色，而不是麦当劳薯条应有的金黄色；淀粉含量则不能太低，低了薯条炸出来之后就会疲疲塌塌，口感欠佳。
为了筛选适合炸薯条的土豆，早在1982年他们就已经开始调查中国有哪些土豆品种适合加工。当时中国大约有600多个土豆品种，但由于单纯追求高产，习惯了高密度种植的耕作制度，这些土豆品种虽然产量较高，但单体却很小。这些土豆根本就无法加工出符合麦当劳标准的薯条。
1983年，麦当劳及其供应商的马铃薯专家一起来到中国的承德围场试种从美国引进的“夏波蒂”等马铃薯，并把美国先进的种植技术传授给当地的农民，其中包括施肥、灌溉、行距和株距及试管育苗等一系列严格程式，最终在麦当劳的中国土豆基地成功建立了一套种薯繁育体系。
种植马铃薯只是刚刚完成了麦当劳薯条制作的前奏，后面还有许许多多的程式。收获后的马铃薯经过运输来到了麦当劳的北京薯条加工工厂。麦当劳在北京投资1390 万美金，建了一个年生产量在25000吨以上的加工厂。在这个加工厂里有从美国引进的原材料采购、处理、贮存、去皮、油炸、包装和分销的先进技术和设备，还有大型储存仓库以及产品检测和试验室。先进的科学管理和机械化的设备，保证了麦当劳对薯条在口感、外观、色泽、长短比例的要求。
当麦当劳的薯条运送到餐厅后，同样有相应的程式。薯条不仅从冷冻库取出后解冻的时间有严格的规定，而且炸制完成的薯条如果在保温槽中摆放的时间超过7分钟，便会立即丢弃。
麦当劳公司用来炸土豆条的土豆，都是麦当劳聘请专家经过特殊培养种植的，在经过精心挑选后，还必须经过一段时间的存储，以便调整内部淀粉和糖份的比例。当这种比例达到标准以后，才可用于制作炸土豆条。这些土豆条炸好后，必须立即卖给顾客。麦当劳的承诺是给每一位顾客，无论在何时何地品尝麦当劳的薯条，其品质和口味都是一样的。如果说麦当劳能够兑现这个承诺的唯一原因就是从土豆到土豆条的程式，标准。正是“标准”把麦当劳的薯条炸的香酥金黄，让每个顾客从视觉到味觉都得到满足。
标准化使各个生产环节，使各个独立分散的企业或工业部门互相联系和衔接起来。保持了技术上的统一，使其成为一个稳定的有机的整体，标准化对提高产品质量，合理发展品种，采用先进技术和科学管理，提高企业在市场上的竞争能力收到了明显的效果。
宝钢在引进、消化和吸收国外先进企业的科学管理和先进技术基础上，探索创新了一整套以标准作业为基础的现代化管理模式，实现产品质量标准化，设备点检定修标准化，作业动作标准化，工作时间标准化。安全防护标准化，作业环境标准化，管理程序标准化成，标志信息标准化，从而使其产品实物质量达到国际先进水平，全员劳动生产率达到每人每年650吨的生产效率。
上海嘉丰棉纺厂，该厂制定和严格执行了原材料，半成品，成品，操作，工艺、环境、设备，检测方法等八个方面的标准，实现了标准化。受到出口商检部门“产品免检”的待遇， 产品畅销世界上100多个国家和地区。
虽然是两个不同行业的企业，但都受益于标准工作法，标准工工作法提高了宝钢的产品质量和生产能力；而上海嘉丰棉纺厂也提高了产品质量，帮助产品行销海外。
一个现代化企业的员工，需要具有标准化工作的意识，不仅要一丝不苟严格的去执行标准化工作流程，更重要的是去建立新的标准工作方法，标准化可以大大提高工作效率。
1843年，机器制造业的发展，使英国人惠特沃思提出了第一个螺纹牙型标准，这个标准后来在1904年以BS84正式作为英国标准颁布。
1897年，英国钢铁商人斯开尔顿在泰晤士报上，建议钢梁的生产规格和图纸应系列化，标准化，以便于设计，生产和使用。
1914-1920年，美国企业家福特打破了按机群方式组织车间的传统做法，创造了制造“T”型汽车的连续生产流水线，就是采用了在标准化基础上的流水作业方法，把生产过程的时间和空间组织同意起来，促进了大规模成批生产和标准化的发展。
不论是惠特沃思用螺纹牙型标准来制造机器，此后作为英国标准颁布；···还是福特用标准化的方式生产“T”轿车，帮助美国人园了汽车梦。都表明员工帮助企业制定新的工作对生产和服务改进具有重要的意义。
所以一个现代企业的员工要有标准化的工作思维，无论你处在那个部门或者岗位，你都应该用“标准”引领工作，没有标准、工作混乱的时候要创造标准、统一工作，标准不合理、不科学的时候要优化标准， 简化工作；科学标准的程序下员工要严格标准、执行工作。
规则，比正确放腌黄瓜更重要的事情
有七个人，为了公平分粥，他们尝试了以下方法：
方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己分的粥最多，于是又换了一个人，但总是主持分粥的人碗里的粥最多最好。由此我们可以看到：权力导致腐败，绝对的权力绝对腐败。
方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力，同时给予了每个人为自己多分的机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。于是我们又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。
方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德尚属上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。不能放任其堕落和风气败坏，还得寻找新思路。
方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。
方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。令人惊奇的是，在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都意识到，如果7只碗里的粥不相同，他确定无疑将享有那份最少的。
最后七个人终于明白，能保证他们公平分粥的是规则、制度。
这个试验了不同的方法，发挥了聪明才智、多次博弈，其最终公平合理分粥的不是那一个人，而是制度——规则。无论一个企业还是一个组织，或是一个部门。都必须用制度来约束人们的行为，规则远比人的自觉性管用得多。
哪怕是一片腌黄瓜的宽度，在麦当劳都有一定的标准。规则，比腌黄瓜更重要的事情。麦当劳小到洗手有程序，大到管理有手册。这一系列手册就是一系列规则。麦当劳的那些老外经理们每到圣诞节就休假一两个月，手机也关了，全世界都找不到他们，他们为什么能做到这一步呢？是他们绝对信任下面的人吗？是有这方面的因素，因为麦当劳倡导这样的企业文化：信任和合作。但是，更重要的是他们信任的是麦当劳的规则和体系，做什么事情都要有一定的规范，你现在不按规则去做不要紧，等我回来以后照样可以处罚你。如果有人不按规则去做，他身边的人也不会认可他。这里不是人的因素，而是规则的力量。
一位在加拿大的老师讲述了这样一个故事：
喜士定大街上有一家麦当劳，一个周末我从市中心回来的路上在那里吃饭。一进店门就在那里遇见我的一位学生Calos。
在加拿大，学生在课余时间打工的不少。因为绝大多数的年轻人都很自立，高中毕业后多靠政府免息货款上大学。平时的零用钱就靠做时薪工作来挣，选我们这门课的学生中，业余时间做什么的都有。有最多的选择是在零售商店和快餐店做事，应该说在这样的地方遇见个把学生并不奇怪。奇怪的是那天我发现到Colas身为麦当劳雇员，却和我一样排队买吃的。
“你今天不是当班吗？”我问。
“是的。我今天从下午四点干到晚上十一点关门，中间有半小时休息，我必须利用这段时间好好吃一顿。不然，没等干完活我就会晕过去的。”
“我的意思是……”我打断他，把问题提得更明确些。“你是这里的员工，吃的是不是免费？”
“你知道Bin店里规定工作人员是不能吃店里的东西的。”Colas似乎明白了我想说啥。“所有当班的人都必须和顾客一样排队买自己想吃的东西。而且，不能穿工作服站在队伍里。”
这时我才注意到他捂在夹克中的工作服。
出了饭店，Calos绝对是放任不拘、爱玩爱闹、在小班上课时，他也是问题最多的学生，但上班时间，一切个人的脾气都必须服从岗位上的工作规则。Colas付钱买饭时表现的自然自在，丝毫没有委屈。可以说他这样做决非是屈从于管理者的硬性压力，或一时的头脑发热。我不知Calos是否懂得我“敬岗敬业”之类口号含义，但看来他是非常清楚生活和工作的区别的。
老师后来说：“不知怎么的，那一刻我想起我的那些在中国国内餐馆里干活的弟兄姐妹们。都说靠山吃山，靠水吃水，哪里会有靠着饭店不白吃饭店的道理？作为饭店的伙计，不吃店里的饭菜纯粹是“脑子有病”，作为店主，恐怕也不会有胆要求手下的伙计到前台排队自己掏钱买饭吃。可在这里，我的确看到了这样的饭店，这样的员工，我没有访问他们的管理人员，问他们作出这样的规定是否过于苛刻，但的确体会到他们对待工作的态度是挺认真的。 ”
麦当劳在全球各地就有数万员工，遵守的都是一样的规则。就是他们一个个都像Calos遵守规则，麦当劳才能迅速扩展，从而赢得消费者的喜欢和信赖。
规则构成了标准工作法的基础，因为标准工作法是把工作简单化和系列化。把一项复杂的工作切分成好多段，加以细分，这就是简单化；同时细化的工作要通过系列化成为一个整体。遵守规则，是标准工作法的基本要求。因为不遵守规则，就没有行动的准绳和依据，就没有办法协调工作，就无法步调一致。
责任需要制度的保障，制度是企业实现目标、员工尽职尽责的必要条件。如果没有制度的约束和限制，相信麦当劳永远也不会有人自动去承担责任。所以说，任何组织的正常运行和社会活动的顺利举行，不仅要有从事工作或者参加活动的人，还需要有一定的规范，在企业活动中，主要表现为企业制度。
在海尔企业文化中心，有一张已经发黄的稿纸，上面写着十三个条款，这就是海尔的十三条，是张瑞敏到海尔后颁布的第一个管理制度文件。海尔的一位高层管理人员在演讲中回忆说：“当年电冰箱厂的管理制度定了‘13条’，今天看来像一个笑话。”在工作时间抽烟喝酒、在车间大小便，这叫什么工厂？可当时工厂的情形就是这样，由此可以想象那时海尔员工的整体素质水平。
张瑞敏等创业时的领导人，就是把那样的人员素质、那样的环境，改造成现在引起海内外震惊的“海尔人”和“海尔现象”。这个奇迹是怎样发生的呢？海尔一直强调用严格、严密的规章制度对每一个工序、每一个环节予以有效控制，把每一个要求具体落实到每一个人身上。张瑞敏一接手这个企业就打定主意，用最简单的办法来改革它——定制度，照章办事，坚持到底。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服地绝对服从。海尔从创立开始就非常强调“纪律”，员工很少有迟到的，有的员工未能赶上班车，便会毫不犹豫地“打的”赶去，这被员工看得很平常，因为如不及时赶到，便是违反了规章制度。
“没有规矩不成方圆”，不要以为这是对员工自由的限制和剥夺，只有在这样的规则之下，每一位员工才能获得自己的自由，才不会受到别人的侵犯，才能真正进行那些具有创造性的工作。优秀员工遵守规则，末流员工无视规则。规则意识是执行力的保证，员工的执行力又决定着员工工作的绩效和人生的成败。
苏格拉底说过：“谁想转动世界，必须首先转动他自己。”一个人如果首先有行动，在行动中能够吃苦耐劳，他就往往会得到应有的报酬，在前进中他就会有动力，就会形成自己独特的风格，而且会鞭策别人去行动。那么，立即对照一下你自身，从现在开始，遵守规则，严于律己吧！
