在乘客同意后，这位司机又体贴地说：“我是一个无所不聊的人，如果您想聊天，除了政治及宗教外，我什么都可以聊。如果您想休息或看风景，那我就会静静地开车，不打扰您了。”从一上车到此刻，这位常搭出租车的乘客就充满了惊奇，他不禁问这位前方的驾驶员：“你是从什么时候开始这种服务方式的？”这位专业的司机说： “从我觉醒的那一刻开始。”司机继续说他那段觉醒的过程。他一直一如往常，经常抱怨工作辛苦，人生没有意义。但在不经意里，他听到广播节目里正在谈一些人生的态度，大意是你相信什么，就会得到什么，如果你觉得日子不顺心，那么所有发生的事都会让你觉得倒霉；相反的，如果今天你觉得是幸运的一天，那么今天每次所碰到的人，都可能是你的贵人。就从那一刻开始，他开始了一种新的生活方式，目的地到了，司机下了车，绕到后面帮乘客开车门，并递上名片，说声：
“希望下次有机会再为你服务。”
从此以后，这位出租车司机的生意再没有受到经济不景气的影响，他很少会空车在这个城市里兜转，他的客人总是会事先预定好他的车。他的改变，不只是创造了更好的收入，而且更从工作中得到自尊。
正是他这种竭尽全力、追求完美的工作态度，创造了最大的价值。要满足于尚可的工作表现，要做到最好，你才能成为企业不可或缺的人物。“不满足于眼前的业绩，不断向更高处攀登，这样的公司才能傲视群雄，执业界之牛耳。
“如果大家做得不好，那么，微软离破产就只有15个月！”这是比尔·盖茨时常告诫雇员的话。
在有关企业的回忆录中，比尔·盖茨这样写道：“早期的计算机时代是这样的，一周有几十个新公司诞生，不到一年就都换了老板。我们为每一个新公司的新设计的机型配置我们的BASIC，每天忙于东奔西跑，看到的却是公司的雇员频繁更换，老板频繁更换。”
比尔·盖茨说这些话时年近四十，虽然是冷静的声调，但透出他创业初期的思考，设身处地在他的位置上想一想，看着一家又一家公司走马灯似的换将，他又怎能不想自己公司的前途？“我们当时真没想未来我们公司会怎么样，没有可能幻想，那时我与艾伦谈论较多的话题是我们在湖滨男校时就多次谈论过的，做软件公司能活下去吗？艾伦说， ‘只要我们将它做到最好，应当没问题。’于是，我们继续没命地工作，力求事事做到最好。也正是这种信念，让微软坚持到了今天。”
比尔·盖茨深知：微软要么就成为行业的龙头老大，要么就会被人吞并或破产。同理，作为在岗位竞争激烈中工作的一名雇员，要么你因为做得最好而出色，要么你离开。事实就是这么无情，道理就是这么简单，卓越与平庸只是在一念之间。
不给工作留下任何遗憾，无论你的工资是高还是低，你都应该保持这种良好的工作作风。能让工作变得完美的人，需要极高的品质。这种品质不是从天下掉下来的，而是人们保持高昂的信心，诚心诚意的努力，投入心血智慧以及技能后所得到的结果。它代表的是众多选择当中的明智抉择，因此，你做出抉择之后，就会倾注全力达到这样的标准。
你真的已经做到尽善尽美了吗，你真的已经发挥了自己最大的潜能了吗？如比尔·盖茨告诫每一个微软员工时所说：“我不要求你们一天24小时地磨工作，我只希望你们尽全力把分内的事情做到最好。”
古代剑客决斗时，只有剑出得最快、剑技最高的那位才能留芳百世；在现代职场的角逐中，只有把工作做到最好的个人和组织才能成为胜出者。
用方法改写不可能，带着脑袋去工作
伊斯坦布尔位于土耳奇西北部，三面环水，背靠伊斯坦布尔大陆。一个城市一部分在欧洲，另一部分在亚洲，是东西方文化交织在一起的国际大都市。
麦当劳能否在伊斯兰成功是一种挑战。伊斯坦布尔意思是伊斯兰之城，他们有着古老的伊斯兰传统和文化习俗。里有着古老的文化和习俗，以大米为主食，几乎不吃马铃薯。在麦当劳开业之前，土耳其每年只消费3000吨马铃薯。而麦当劳每年在全球则需要消费掉40万吨马铃薯。那里多数是伊斯兰民族，有许许多多古老的戒律。
但是麦当劳在伊斯坦布尔成功了，在土耳其成功了！每家分店一开业均是客流如织，车水马龙。
他们成功的办法有两个：一是本地化经营。即“尊重当地古老的习俗，按伊斯兰教规制作食品，完全使用当地员工，为当地提供大量就业机会。使用当地人作分店经理，使用当地的供应商，建立本土化的供应配置销售体系，开发当地人吃的汉堡。”
二是大客户购买推动当地的发展和思维的转变。作为当地的大客户去购买，引起市场需求，从而拉动当地业务发展，这成为麦当劳全球成功体系的基本组成部分。无论在土耳其、泰国、中国、日本、巴西、英国还是法国这种模式完全是一样的。
麦当劳是个大客户，它带动了当地农业产业化和工业化水平。麦当劳在土耳其建立了一个当地最大的马铃薯供应基地——阿尔帕。 由于这个马铃薯工厂完全实现了大量生产，给当地农民带来了新的就业机会和经济收益，改善了农民的生活环境。人们几乎改变了吃大米的传统，每年消费大量的马铃薯。后来马铃薯竟成了土耳其最大的出口业，每年为土耳其带来数千万美元的经济收益。先进的科技，给他们古老的工业缔造了新的机会和新的经济增长点。
正是麦当劳找方法，通过本地化经营和“大客户购买”两个方法，麦当劳才能在土耳其的伊斯坦布尔成功推销薯条、成功开店。
不敢向高难度的工作挑战，是对自己潜能的画地为牢，只能使自己无限的潜能化为有限的成就。如果你想取得事业上的辉煌成就，使自己成为公司发展的关键力量，你就要丢掉心中的限制，积极找方法，用行动改写工作中的“不可能”。那些说“不可能”的人大多是因为没有找到方法。
瑞士手表雄踞世界100多年，各国都不能动摇其霸主地位。后来，日本研制成了性能良好的“西铁城”手表，向钟表王国发起了冲击，通过一系列的方法，终于脐身于世界名牌手表的行列。
但在开始时，西铁城手表并不受人赏识。无法打破瑞士手表控制的局面。日商为此专门召开公司高级职员的会议，来商量对策。
有人建议：“我们应该扩大宣传，多多占用电视台的黄金时间和报纸的广告版面，以铺天盖地之势，给人造成先声夺人的印象。”
也有人说：“对，应该大做广告，不过宣传的效果不能近期奏效，况且，现在的广告过多过滥，公众对之已失去兴趣，我们还能不能采取其它更好的办法呢？”
又有人接着说：“要公众眼见为实，最好的办法是搞破坏性试验，通过这种公开的试验，让大家了解我们西铁城的良好性能。”
有人补充说：“我们不妨还可采取奖励性的措施，最好的奖励物品莫过于西铁城手表本身，这样能使我们的手表迅速推向市场。”
与会者献计策，终于想出了一个大胆的方案。不久，“西铁城”通过新闻媒介发出了一条令人咋舌的消息，某时将有一架飞机在某地抛下一批手表，谁拾到就归淮。这条消息在社会上引起了很大的轰动。有人惊喜，有人好奇，也有人怀疑。但人们的心理就是这样，越是令人惊奇、怀疑的东西，就是越要探索个究竟。所以人群像潮水般地拥向指定地点。
时候到了，只见一架直升飞机飞临人群的上空，盘旋片刻后，在百米高空向人群旁的空地上洒下一片“表雨”。期待已久的人们，奔上去捡表。抛下的表是如此之多，以致使大家都有所收获。他们在惊喜之余还发现“西铁城”手表在空中丢下后，居然还在“得得得”地走动，连外壳都未受损害，在场地上发出了一次又一次的惊呼声：“这种表真是精良耐用，名不虚传。”
接着，电视台又播放了这次抛表的实况录像，使西铁城很快深入人心。此举，巧妙地将广告、破坏性当众试验和实物奖励三种办法结合在一起，使“西铁城”名震整个钟表业。
西铁城的员工找方法的高手，他们的举动和所取得的成果也向我们证明了：只要用心去找方法，就一定会把不可能变为可能。
不可能并不是难以做到，而是因为我们没有用心去找方法解决问题。只要想办法就一定有办法，这是我们都应该明白的道理。再简单的问题，若不去找方法，问题也会重如山；再困难的问题，只要积极去找方法，最终定能迎刃而解。一切皆有可能。
1992年底，78岁的IBM仿佛患上了老年痴呆症，一下子陷入了亏损额50亿美元的泥坑里，举步维艰。昔日威风八面的蓝色巨人变成没人理睬的乞丐。GE的杰克·韦尔奇与SUN的麦克尼里等专家、高手都拒绝高薪，不愿意去挽救IBM。后来，IBM费尽力气，终于说服了路易·郭士纳前去执掌IBM的帅印。于是，被媒体描述成“一只脚已经踏进了坟墓”的IBM，迎来了这位对IT行业完全陌生的新CEO，后来被世人津津乐道的传奇人物郭士纳先生。
不过，当时大家知道郭士纳先生要接掌IBM时，很多人向他投去了怀疑的眼光或冷嘲热讽的态度。他们认为：一个靠经营食品业起家的人，一个对让算机完全外行的人，又如何能担当得起这一重任呢？
但是，随着时光的流逝，郭士纳先生给大家的结果是“惊喜”！因为，几年后，一个当初亏损81亿美元的IBM公司，已经变为销售额高达860亿美元，赢利77亿美元的行业楷模。公司的股票价值增值了800％，市值增长了1800亿美元。这些惊人的数字，就是当初那位计算机行业的“门外汉”路易·郭士纳先生带领IBM员工们创造出来的。这是一个给那些怀疑“门外汉”做不了专业活的人的最好反击。
郭士纳先生的成功带给我们这样一个启示：世上无难事，只怕有心人。面对困难，只要你勇于尝试，积极寻求解决方案，那么“不可能”也能够变为“可能”。
假使“不可能”已成为一个人或一个企业的“口头禅”，他们已经习惯对自己说“这不可能，那不可能”这样的氛围，也许注定他们在竞争的大潮中难有辉煌，并最终被那些不说“不可能”只专注找方法的人所淘汰。
让我们调整好自己的注意焦点，把“不可能”这个极具消极的字眼从我们的“私人词典”或“企业词典”中永远删除，因为即使真的遇到难题，我们至少还可以说：不是不可能，只是暂时还没有找到方法。
及时处理存在的问题
为了吸引顾客，麦当劳快餐店把场地清洁也作为一条重要的经营原则，总店经常派出人员到各地搞突击式的检查，发现问题及时处理、纠正。
连续几天炎热天气，应当是冷饮销售的旺季。但麦当劳的督导员却通过数据分析发现辖区一家餐厅里，饮料类销售额这些天没有明显提升，与其他几家餐厅相比，该店饮料销售额的提升速度太慢了！饮料在其总营业额中的占比例也远不及其他餐厅。
督导默不作声的站在柜台外，店员并没有注意到他的出现，仍各自忙碌着自己的工作。督导专注地看着店员给顾客打饮料的操作，一切都很正常。
忽然，他发现身边三位顾客手里的奶昔有一些“异样”——里面似乎装得过满，盖盖子都很费力。
督导为了了解情况，于是走到柜台前，买了一杯“可乐”和一杯“芬达”，坐在离柜台不远的地方，一边“品尝”一边观察奶昔岗位的工作状况。
两个问题有了眉目！督导明显感到：可乐口感有点儿淡，芬达也一样，甚至淡到能感到碳酸水的“涩味”！饮料不好喝，销量怎么能上去？顾客就是拿钱来投票的！问题应当出在饮料机上，一定是每天的调校工作出现了漏洞。
半个小时过去了，所有顾客拿到的奶昔都是“超级满”，基本可以排除员工“谋私”的可能，应当是培训不到位的原因。
督导马上找来负责早晨开店的员工组长询问。果然，饮料机已经近一周没有调校了，原因是调校量杯摔坏了，订货一直没到。听到这里，督导立即打电话给邻近的门店请求协助。店经理这时赶到了。
不一会，饮料机调好了。店经理看着督导，不知是感激还是羞愧，只说了一句：我知错了！督导答对他说：影响几天的销量事小，砸了我们的牌子，那才无法弥补。
