母狼一次又一次地向几乎比自己大三倍的野牛扑上去，用自己的牙齿和利爪攻击野牛。有几次母狼险些被牛角顶到，而它身旁的一个同伴已经受伤了。它虽然知道这样下去自己早晚也会受伤，但为了完成任务还是和同伴们一起奋勇地向野牛扑去。
战斗又进行了一会儿，又有狼受伤了，而这次轮到了这匹母狼。它的左肩被锋利的牛角刺破，鲜血染红了它半边身体。但母狼并没有因此而退缩，对命令的坚决服从支持着它继续向野牛发起进攻。
它的身体渐渐沉重，动作渐渐滞缓，它已经无法像刚开始那样灵巧地躲避野牛的攻击了，再这样下去它随时都有可能送命。此时狼群中又有几匹狼受伤了。
终于，阿尔法公狼下达了撤退的命令。狼群带着战利品迅速离去。对命令的绝对服从使它们得到了充足的食物。
狼只是一种动物，但狼群打围的故事却给我们带来无限的启示。狼群在执行打围任务时，对命令的尊重与服从是至关重要的。命令是贯穿整个行动计划的关键，因为每个成员都能坚决服从命令才完成了自身任务，保证了整体行动的顺利进行。对于我们每个员工而言同样如此，命令就是规章，就是制度，是我们每一个人肩上的安全责任，清楚自己的责任后，就是执行，毫无借口，安全问题容不得你有半点借口。一旦你为责任的疏忽找借口，事故就会经常敲你的门。
承担安全责任是刻不容缓的事，只要绷紧责任心这根弦，就能够防止不安全行为的发生，这对于我们的安全是至关重要的。研究表明，安全行为的百分比和伤害事故发生率之间，存在着明显的反比关系，也就是说安全行为的比率越低，伤害事故的发生率也就越高。安全三角形这个模型的建立就是为了增加和保持安全行为。
有些员工刚开始工作时，可能还有些安全意识，尽量保持安全行为，但时间一久，就会在生产工作中心存侥幸，不再恐惧。这样的员工是可怕的员工。如果他存心拖延逃避，就能找出很多借口来辩解。由于安全意识淡薄，不肯负起安全责任，他们不愿许下承诺，只找借口。这是由于自满情绪导致的不负责任的行为，我们需要仔细地分析个中原因，找到能够将责任顺利执行的方法。安全三角形可以帮助我们解释这种情绪。在一件伤害事故发生之前，许多的不安全行为和不安全环境条件已经提前产生了。它们产生的频率反映在安全三角形上，就是每个层面事件发生的可能性、在工作中受到伤害的可能性，简单地说就是可能性太小了，以致人们很难在工作过程中保持稳定水平的恐惧感。每当员工在遵守安全流程方面投机取巧而又没有受到伤害的时候，他们就丢掉了一点恐惧，而这种恐惧是能刺激他们安全工作的。实施行为安全流程可以较为有效地克服这种自满情绪，主动承担责任将安全责任落实到位。
一个执行者如果没有强烈的责任意识，他将不能保证执行过程顺利进行，而安全事故的发生就是在借口中酝酿而成的。所以责任一旦落实，就是执行，毫无借口可言。
有效监督是事故的纠偏器
安全警语安全管理完善求精，发生事故安全为零。
很多小的错误都是因为没有及时得到监督或者控制而错过了最佳的解决时机，从而导致大的安全事故的发生。监督时有时无会让员工产生错觉，觉得自己的行为没有问题，无人纠偏造成员工各行其是。这就是监督或者考核机制不合理造成的。
要做到不断跟进、检查与监督，首先要明确实施监督的目的——考核、纠错还是提高效率；然后，要对被监督的人员进行工作分析——确定考核的内容；接着，要确定组织内部的监督结构——明确监督对象以及监督权；还要制定并贯彻奖惩条例——设定标准；最后，适当作出调整——完善监督体系，减少执行误差。只有做到全员化监督、全过程监控、全方位监察，把这些检查工作做到位，才能跟进到位、监督到位，保证执行到位。
某热轧薄板厂的3号加热炉工程由某钢铁设计院设计，某冶金建设集团公司为工程的总承包方。冶金建设集团公司又将该工程中烟囱的施工(该烟囱为钢筋混凝土结构，高度110米)分包给其下属的第八建筑公司施工，工地总人数约200人，施工人员主要来自南方某县劳务公司，工程由A监理公司进行监理。
施工中由第一建筑公司项目部制订了烟囱施工方案，方案中使用的物料提升机为井字架，作为解决烟囱上下料的运输工具，提升机选用了摩擦式卷扬机为动力。第一建筑公司项目部在搭设前未制订专项施工方案，由施工人员凭经验搭设钢管井架，搭设后也没有按规范要求设置安全防护装置。另外，虽设置了钢直梯，但既没按规定设置护圈，也没有设置合理的休息平台，施工中作业人员为了节省时间基本上乘坐井架吊篮上下。以上情况建设单位、监理单位和施工单位在检查中都已发现，对吊篮载人一事没有予以制止，对井架无安全防护装置、直梯无护圈及休息平台的设置等问题也没有提出解决办法。
当烟囱施工高度达100米时，烟囱顶部有12名工人完成绑扎钢筋和支模板作业后等待验收，这其间有4人乘吊篮下去，第一建筑公司的一名质检员又乘吊篮上到烟囱顶部准备进行验收检查。此时地面的卷扬机司机以为还要等待一段时间，所以拉上制动器后便离机去找人。后因下雨，烟囱顶部的9人准备下到地面，于是全部乘上吊篮。由于人员过多，重量超过卷扬机制动器的制动力，而吊篮又没安装停靠装置，吊篮开始下滑，又因无断绳保护装置，致使吊篮无任何保护直落地面，地面也没按规定装设缓冲装置，过大的冲击及震动造成7人死亡，2人重伤。
对安全负责就不会忽视安全中的点滴小事，勤检查，早防范，才不会酿成不可挽回的大祸。管理是关键，质量是基础，遵章是保证。上面这个例子中的建设单位、监理单位和施工单位明明在检查中已经发现问题的存在，却不制止，放任这样的安全隐患的存在，无疑是养虎成患，最终酿成无法挽回的损失。因此负有监督责任的人的责任心更为重要，一旦发现问题，要立刻担起责任，将隐患挖出、消灭，而不是放任其成为大患。
IBM前总裁郭士纳曾说：“人们不会做你希望的，只会做你检查的；如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。”人们都不会十分在意没有人去强调和检查的东西，不检查就代表不重视，就代表它可有可无，既然如此，谁还会把时间和精力花费在这种“可有可无”的事情上呢？如果你想保证多项工作都得到切实的执行，唯一的办法就是不断跟进、检查与监督。如果管理者无法负起检查监督的责任，及时堵住制度的漏洞，后果很可能是无法弥补的。有效监督就是事故的纠偏器。
合理的问责制度是安全管理落实的保证
安全警语安全在于管理，管理在于干部。
一个组织或企业要做到“万里长城永不倒”，就必须将各个成员的安全责任落实下去。落实效果如何，必须有一个监督追究责任的机制，这就是问责制度。
问责制是一种现代管理制度，组织成员的个人行为和业绩都要受到监督。组织成员必须落实自己的责任，为自己的言行举止、工作方法和效果负责，并接受来自上级和下级的多种方式的评判。简而言之，它是对企业成员的责任追究制度。
问责制是和责任密不可分的，它的逻辑基础就是责任必须落实，只要是在责任落实范围内出现事故，就必须有人为此承担责任。严格意义上的问责制的前提是要有清晰的权责、合理的进退制度，以及合理配置、划分管理责任。
合理的问责制的目标是让责任“归位”，使监督“强硬”，对失职或不负责任的成员一律追究责任，使所有成员树立一种高度的责任感和危机感，促成所有人员认真自觉落实责任。
如何将问责制落实到企业每一个成员身上呢？主要按下面四个方面去落实：
1领导要树立负责任的榜样，并对其管辖的范围及所领导的下属进行教育、管理和监督制约。
首先，在问责过程中要讲究方法。管理者事先多花些时间，研讨设定好考核标准，到时间期限时，就可实施问责制。没有做到或完成工作任务的应该受到处罚，完成好的应该得到奖赏。
其次，领导负责等于没有负责人。这是问责制的一个重要原则，不要什么事情都是领导负责，要善于授权和分解压力，要让每个人都有权力，这样才便于问责，否则就会出现没有权力就不承担责任的问题。
最后，边缘工作实行首接负责制。一件事如果还没有界定该哪个部门负责时，谁首先遇到、接触到或者碰到就得负责到底。
2问责的基本方式有两种。一是自我问责，主动承担责任，如自我检讨、道歉、请求辞职等。二是组织问责，应根据没落实责任所造成的后果规定具体的问责档次，如责令作出书面检查、公开道歉、通报批评、调离工作岗位、辞职等。
3建立问责制要与绩效评估结合起来。绩效评估是引导领导者和其他工作人员树立正确导向、尽职尽责落实好各项责任的一项重要制度，也是实行问责制的前提和基础。有了绩效评估的结果，问责才有可靠的依据。
4问责制的真正落实，还需要加强相关配套制度的建设。首先，要建立科学的考核评价制度，运用多层次、多角度、多渠道的评价方法，对组织成员的综合素质和落实责任的情况作出正确客观的评价，才能为问责制的实施提供有力依据。其次，要建立健全的舆论监督。最后，要建立被问责人员的跟踪机制，对于主动承担责任、改进工作的人员要给予提拔任用。
惠普公司现任CEO马克·赫德自上任伊始，就推行“结果问责制”，“结果问责制”是惠普之道中非常重要的精神。这里面包括两个词汇，一个是“结果责任”，就是你对一件事情的结果负责；一个叫做“工作责任”，就是你直接负责做的事情。问责制的核心是强调结果责任，也就是说，如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的员工要向自己的直接上级汇报，然后一层层往上延展，所有这条链上的员工和管理者都要为此负责。
按照管理学的原理：员工总是做领导者要考核、监察的事，而不是领导者希望他做的事。没有监察力就没有落实，因此，建立合理的问责制是构建强大落实力的最有力保障。
阅读思考题：
讨论一下，每个人都肩负着怎样的责任，要事无巨细。
谈谈问责制的意义所在。
