进行危机公关，任何危机的发生都会使公众产生种种猜疑和怀疑，有时新闻媒介也会有夸大事实的报道。因此危机组织要及时与新闻媒体沟通，掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的信息作为唯一的权威性来源。的另外要慎选公司发言人，他应当具有足够的权威，对企业各个方面和危机事件都十分清楚，同时还应头脑清晰、思维敏捷。
第四阶段“迅速行动”——危机的解决
在这个阶段，速度是关键。危机不等人。三年前，连锁超市雄狮食品(FoodLion)突然间受到公众瞩目，原因是美国某电视台的直播节目指控它出售变质肉制品。结果公司股价暴跌。但是，雄狮食品公司迅速采取行动，他们邀请公众参观店堂，在肉制品制作区竖起玻璃墙供公众监督，改善照明条件，给工人换新制服，增加员工的培训，并大幅打折，通过这些措施将客户重新吸引回来。最终，食品与药品管理局对它的检测结果是“优秀”。此后，销售额很快恢复到正常水平。
相反的，1995年的日本以阪神大地震危开端的天灾人祸接踵而至，从尔京地铁到日元升值，这一系列不测的事件使日本人一向引以为荣的“安全”、“发展”的神话随之土崩瓦解。这同时也引发了政坛的震荡，在苦苦支撑飘摇政局一年后，心力交瘁的首相村山富士终于在次年辞掉了首相职务。虽然说政坛风云变幻，但是政府行动的迟缓也是导致失败的因素之一。
阪神地震发生后，驻当地的外国领事馆和国际组织及时地组织和参与了救灾工作，而日本政府却由于危机管理的不完善而手足无措，行动迟缓。震后，日本政府没有采取迅速果断措施组织救援工作：地震使高速公路和铁路瘫痪，唯一的连接神户和其它地区的道路干线堵塞，无人疏通，救护车、消防车和物资运输车无法进入灾区，导致灾情扩大；日本政府没有组织好灾区居民的自救和疏散行动，使救援行动一片混乱，陷入无序状态，一定程度上延缓了救灾的处理。
正因政府对地震信息反应不灵，救援行动迟缓，灾区公民与国内其他地区的公民对政府的换怨不绝于耳，反对党也借此对村山内阁大加评击，讥之为无能首相，村山的首相宝座本来就不牢固，而阪神地震的余威更使村山地位开始动摇。
第五阶段“痛定思痛”——危机的总结
聪明的人不会犯同样的错误，因此总结经验教训至关重要。
首先需要调查，对危机发生的原因和相关预防及处理的全部措施进行系统的调查；其次是评价，对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价要详尽地列出危机管理中存在的各种问题；最后就是计划、、危机决策和处理等各方面的评价要详尽地列出危机管理中存在的各种问题；最后就是要整改，对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出整改措施，并责成有关部门逐项落实。
三、运筹帷幄化害为利
但是当危机中蕴藏“势”的玄机时，领导就应该针对形势、情境对组织的影响而采取适当的方针，或规避风险，或将损失减少到最低，或将危机转人为机遇，使利益最大化。
1止势
如果突发事件来势汹汹，或者可能引发在的危机，则领导须及时站出来，以“一夫当关，万夫莫开”之势，迅速控制势态，防止它进一步恐化。
1969年1月，尼克松就任美国总统后，面临着美国霸权地位削弱，同时又深陷越南战争泥潭的困难处境，因此，尼克松急干从越南脱身，调整美国的对外政策，维护美国的利益。他的要采取的重大步骤包插对苏联搞缓和，同时谋求同中国发展关系。
就在这个时候，尼克松政府遇到了一件十分棘手的事件。1969的4月，一架美国EC—121间谍飞机，载着31个人，在日本海上空被北朝朝鲜击落了，而EC—121间谍飞机是当时世界上最先进的间谍机，进行超高空飞行是“不存在被击落的可能性，除非飞机自身发生故障”。
针对EC—121飞机被击落这一突发事件，美国参谋长联席会议建议对北朝鲜立即进行报告性轰炸。尼克松却不急于下令进行轰炸。他考虑到：进行报复性轰炸也许会使苏联、中国或苏中两国不得不起而捍卫北朝鲜，而且开仗容易脱身难，进行报复性轰炸还可能会影响更大的目标——重调整同中国和苏联的关系。因此，尼克松当即定对北朝鲜的行为采取克制态度，搁置这一事件这就避免了一场更大规模的危机。
2忍势
危机常常带给人难以自承的挫折感，而对挫折的承受适应能力，心理学上成为挫折容忍力。不同的人，挫折容忍力是不同的，能忍受挫折的打击，保持个人心理活动的正常状态是一个心理健康、意志坚强的表现，是他们能否复出的关键。这种挫折容忍力是在各种比较艰社会时间过程中逐渐培养和锻炼出来的。“自古英雄多磨难，从来纫绔少伟男”要战胜挫折，就需要领导有持之以恒的毅力抗高压工作的坚韧，能够卧薪偿胆、伺机而动。
越王勾践在功的故事在中国可谓家喻户晓，但也并非所有的领导都能承爱这种压力。当一个领导缺少风险性思维的时候，他就容易被这种压力压垮以至于放弃权力。在法国历史上就有两位总统因以承受的压力而精神恍惚，直到辞去总统职务。
法国第三共和国的第五位总统让·保罗·皮埃尔·卡齐米尔—佩里埃当选总统之后，右翼的攻击和左翼的埋怨，使人老羞成怒，满腹怨气。温和的多数派把他送进了爱丽舍宫，但他喜爱的众议院议长的宝座却落到了他的政失望亨利·布里松手里。总理夏尔·迪皮伊同外交部长加布里埃尔·阿诺托两个人都搞独立王国，很少向总统汇报工作，搞佩里埃十分尴尬，心情日益急躁，动辄大发雷霆。特别是当他得知一位曾在报上骂过他的记者，在巴黎第13区当选为议员时，他感觉受到了奇耻大辱。
以上种种不愉快、不顺利的事情积压在佩里埃的心头，使他整日里闷闷不乐，最的导致了精神萎靡症，当内阁因众议院拒绝接受内阁通过的一项议程而集体辞职时，佩里埃认为时机已到，于是不顾议会和朋友们的劝留，辞去了总统职务。
实际上，佩里埃两位总统是因为不愿意，或者承受不了掌权的压力而提出辞职的。也可以说，他们缺少一种风险性思维，缺少抵抗各种压力的思想准备。因为，他们是在前任总统突然辞职或遭暗杀的情况下，以不很情愿的心情成为总统的。他们在上任之前的犹豫不决已经表明了他们缺乏战胜压力的勇气。
所以最终难以同历史一道前行，因此挫折对于领导来说是一块考验是危机管理能力运势变法的试金石，不容小觑。
3反势
中国有一句古话叫做“反其道而行之”，即是强调一种逆向思维，或开拓性思考，即在扑朔迷离的事态变中打破人们的惯性思维，敢冒风险，有勇气承担责任。这是考验领导智慧和勇气的时候。
松下幸之助早年曾在大阪电灯公司工作。他对电灯泡着了迷，为了实现其改进电灯灯头的构想，不惜倾资从事改良的工作，并组成了松下电器公司。不巧公司成立之初，恰遇经济危机，市场疲软，销售困难。怎样才能使公司摆脱困境、转危为安呢？松下幸之助权衡再三，决定一不作、二不休，拿出一万个电灯泡作为宣传之用，藉以打开灯泡的销路。
灯泡必须备用电源，方能起作用。为此，松下亲自前往拜访冈田干电池公司的董事长，希望双方合作进行产品的宣传，并免费赠送一万个干电池。一向豪迈爽直的冈田听了此言，也不禁大吃一惊，因为这显然是一种很不合常理的冒险。但松下诚挚、果敢的态度实在感人，冈田终于答应了他的请求。
松下公司的电灯泡搭配上冈田公司的干电池，发挥了最佳的宣传效用。很快地，电灯泡的销路直线上升，干电池的订单也雪片般飞来。初创伊始的松下电器公司非但没有倒闭，反而从此名声大振，业务兴隆。
对于刚刚创办、家底不厚的松下电器来说，一万只电灯泡是个不小的数目。但危机面前敢于孤注一掷、铤而走险，采取果断的推销行动，因此震撼了人心，争取了成功机会。
4借势
危机“双刃剑”的特性正在干它将机会公平地呈放在众多抉择者眼前，如果别人吓得趴下了而你却越挫越勇，大踏步地往前，或者别人在怨天尤人时，你却能斗志昂扬，借形势的“东风”成己之大业，那么你就具备了一个卓越领导在危机运营方面的能力。
本一古里安是以色列前总理。1948年7月8日，第一次中东战争第一次停火期满前24小时，埃及人就在南线发动了突袭。战斗持续了10天，以色列人转败为胜。第二次停火期间，联合国派来了“和平使者”瑞典人伯纳多特，要求督促交战双方解决争端。由于伯纳多特一开始就得出了不利于犹太人的主张，使许多犹太人非常愤怒，9月16日晚，伯纳多特遭到犹太极端组织暗杀。短短几个小时内，伯纳多特的死讯传遍了全世界，引起了世人愤怒与谴责，以以列陷入孤立的危机。为此，本一古里安提出了解散耶路撒冷所有异端分子和消灭一切恐怖分子的主张，立即被内阁接纳。于是，以政府开始在全国范围内搜捕恐怖分子，同时还对伊茨尔(本一古里安政敌贝京领导的武装)采取了严厉措施，尽管本一古里安知道谋杀案与伊茨尔无关。谋杀事发后3天内，人国所有地下组织都被解散，本一古里安不仅平息了世人之怒，消除了危机，而且达到了消除政敌的目的。
正是本一古里安巧妙地抓住了伯纳多特被谋杀这一意料之外的事件这一机遇，运用其领导艺术，利用这一事件和世人的愤怒情绪，果断采取措施消灭恐怖组织，解除了世人对以色列的厌恶情绪，并借此消除了政敌的威胁，使政府摆脱受孤立的危机，并保证了本政党的执政权，可说艺高一筹。
由此可见，有时危机也可以看作是机遇，能否化害为利其关键在把握的人。
因时制宜转变领导风格
尼克松在他的《领导人》一书中这么说：“每一个领导人都属于特定的时间、地点和环境，领导人和国家是不能调换的。邱吉尔固然伟大，但是很难想象他在战后德国能扮演像康德拉·阿登纳所扮演的那么成功的角色；阿登纳也不可能像邱吉尔那样在英国存亡关头唤起民众的同仇敌忾。”江山代有人才出，各领风骚数百年，说的正是这样的情况。
为什么我们常说“时势造英雄”，那是因为客观环境的变化要求行为主体也需因时制宜，顺应时代潮流的发展，比如劳动者从奴隶社会的“会说话的工具”到今日作为推动社会前进的决定力量的角色、地位的转变，也带来了人才管理体制从泰罗制向弹性制，行为理论从X理论向Z理论的转变。
一、领导三风格细说
根据下级的成熟度，工作意愿和责任心等，一般可将领分成三种类型。
