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第46章 领导激励(3)

因此,员工持股,股权大众化、社会化、分散化,即产权的多元化,不仅仅是财产制度的重要变革,也必然引发企业领导与管理制度的变革。美国已达数千家员工股权占总股一半以上的企业,有的企业,股权高度分散,如美国通用汽车公司,总股有4亿,分散于220万个股东手中,且没有一个股东能占有1%的股权。日本松下电器公司的创始人、前总裁松下幸之助的股权也只占总股的23%。而本田宗一郎也认为“本田公司属于全体职工”,不属于本田一人,也不属于本田家族。

根据经济学家的研究,员工参股制与公司的经济效益之间存在着因果关系。据统计资料显示,1975~1979年,美国有的成功经营。128家职工持股的公司每年平均生产率增长速率比一般公司高152个百分点。在1981年3月27日的《国会记录》中罗素·郎说、从1976年到1978年,美国75个职工持股企业的生产率增长比全美国的企业快4倍,利润增加比全美国的公司快2倍。再比如,美国摩托罗拉公司的奎瑟分公司在未实行员工股份制前,生产的电视机退货率高达60%,致使公司每年因此受损失2200万美元。而改制以后,该公司的退货率竟降至1%。在没有增加人员和设备的情况下,公司每天的电视机产量也由1000台增加到2000台。由此可见产权激励具有极大的开发潜力。

(4)公共福利

优厚的福利也是组织吸引人才的手段之一,比如住房、医疗保险,休假等,这常常体现一个组织的慷慨度和人性化程度,在现代社会它越来越成为员工衡量组织优劣的标准。

斯宾塞公司是英国销售服装和食品的大零售商之一,也是英国最注重员工福利的公司。然而,公司并不是将福利作为慈善机构的施舍硬塞给职工,而是为了激励他们去积极工作。

为了调动职工的工作积极性,公司建立了高质量的职工餐厅,工作时间中有多次休息、放松、喝茶的机会,也可以保证职工有充沛的精力投入工作。公司每年要拨巨资用于提高职工的奖金和福利,这是一笔相当大的数额,但经营者都并不认为可惜。慷慨的付出只会使下属看到公司的关怀和体贴,让员工大为感动,觉得只有把公司经营好,才有自己的那一份高额收入、丰厚利益。正是在这一经营理念指导下,斯宾塞公司的业务蒸蒸日上。

职位提升

这晋升机制部分属于物质激励,因为提升的同时也就带来更优厚的待遇,当然它也属于精神激励的范畴,因为它能满足人的社会需要。但领导在提升员工时,千万要记住,不管你喜欢他的个性也好,不喜欢也罢,也不管他个性怪异也好,温顺也好,都不必过多地考虑,要把注意力集中在他们以前的工作业绩上,谁的工作实绩好,就提升。当然,性格过分怪异的员工,也要考虑他的综合素质,而优秀的员工,是个性也往往明显。

总之,领导应把握标准,实事求是,不可让员工在虚设的职位上得到心理上的满足,这样会令其下属极度反感的。

3物质激励要适度

以上各种物质激励方式主要是基于“经济人”的假设、但人必竟是复杂的个体,所以物质激励最需重视的就是适度。

既不能过高,也不宜过低。过低,起不到激励的作用:过高,又会产生“金钱万能”“厚赏励勇”思想。从而削弱物质激励的作用。因此,应根据励对象的贡献大小,根据不同时期、不同内容、不同目的、确定适当的奖励标准,保证奖励“恰如其分”。同时,对做出特别贡献的可适当进行重奖。人们只有觉得他对社会的贡献与社会给予的奖励一致时,才会产生激励作用,激发工作干劲。

即使领导能够适度处理激励的适度性,但物质激励本身有着难以回避的缺点,即有了激励,大家鼠不住要明争暗斗,如今有奖有惩,大家更是“输人不输阵”,奋力向前。激励的气氛越浓厚,明争暗斗的较劲也更剧烈。激励的用意,原本是改善组织的气氛,使成员互相了解,保持稳定的工作步伐。彼此协调,在合作中创造良好的绩效。然而,貌似公平的激励,可能导致成员互相猜忌,甚至怨声载道,反而得不偿失。

得不到奖赏的人,大多有不平之感。任何激励措施,不可能不分等级一律给予同样的奖赏,因为通常有奖固然皆大欢喜,却也丧失了激励的预期效果。一旦分等级给予不同的奖赏,马上引起大家不平的感觉,弄得人心不愉快,情绪不稳定,产生很大的反效果。

得到奖赏的人,毕竟是少数的。往往有这种情况,得到奖励的下属,认为这是自己努力的报偿,心里不感激;得不到奖励的下属,可能居于多数,他们则认为遭受到了不公平的待遇,心里不服气,这些反应,往往抵销了激励的作用,不可不慎。

这也是为什么要强调物质激励与精神激励要两相结合的原因,况且物质激励可能免于使人产生不满和不致另外去找工作,但员工本身潜力的挖掘却不到位,因此必须辅以愿景和情感激励,组织的激励机制才能发挥效用。

愿景激励步步为营

1愿景是绘制人生的蓝图

组织的就如同一个人的远大抱负,可以帮助人克服道路上的坎坷曲折。一个人树立了远大换负,不一定能成功,但卓越成就者一定拥有远大抱负。组织也一样,成功企业必定拥有宏伟的目标,并且这个目标能够形成“组织势”,这种“势”虽然是无形的,但还具有无穷力量,可以使有限的有形资源(人、财、物)释放巨大能量,势不可挡、势如破竹。

这就好比盖房子,如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上,再依照蓝图完成建筑。

同样的道理,组织行动的时候也必须要有行动的蓝图,也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明而详细,部下就会毫无疑惑地追随。如果上司不能为下属规划出具体的理想或目标,下属就会因迷惑而自乱阵脚,丧失斗志。善于带领团体的人,能够将大家所期待的未来愿景,着上鲜明的色彩。这愿景经过他的润饰后,就不再是件微不足道的小事,而变成了一个远大的理想和目标。

因此确立,是领导者的重要工作,1969年7月20日,太空人驾驶的美国太空船——阿波罗11号成功登陆月球,创下人类历史上具有划时代意义的伟大壮举。在此之间,登陆月球只是人类的梦想而已。这次登陆月球的成功,可以说是以美国为中心,众多科学家和有关人士呕心沥血的结晶。但需要指出的是,这项举世瞩目的阿波罗计划,是从1960年美国总统肯尼迪的声明开始的,当时肯尼迪总统向世界宣告,到60年代末,美国一定要把人类送上月球,从而确立了人类登陆月球的目标。由于许多人的智慧和力量不断地向着这个目标集中,人类登陆月球这一目标终于藉着阿波罗11号的升空而实现,可见赋予目标是件很重要的事情。

同时,确立愿景是领导者的必备素质。领导者本身不一定要具备该项事物的知识和技能,但提出目标却是领导者的工作,这项工作除了管理者本身以外,不能靠他人来完成。组织管理是一门综合性工作,既要有文化知识,又要有社会知识,管理者只有具备多方面的综合素质,才能确定适合组织发展的目标。为了确保目标切实可行,管理者平时就要培养能够确立目标的见识。有目标才有动力。目标确立之后,针对这个目标,有知识的人贡献知识,有技能的人贡献技能,大家心往一处想,劲往一处使,才能成就大业。如果肯尼迪总统未曾提出过目标,即使很有才华的人,也有无从发挥之感,各种人才的力量也会因分散而削弱。所以,领导者应该基于自己的知识或经验,确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段,员工越来解公司目标,归属感越强,公司越有向心力。

这样,领导通过设立愿景激励下属,就可以帮助定位员工角色;明确绩效标准;建立活动规范;决定组织结构。应注意的是,如果对员工业绩没有明确期望值,将阻碍员工实现自我激励。管理者通过目标对下级进行管理,当组织最高层管理者确定了组织目标以后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及各个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。这是目标激励的思想渊源。

2建立多数人的愿景,明确且有弹性

然因为愿景,激励具有很强的历时性,所以领导在确立目标时一定要切记步步为营,不能操之过急,遵循以下原则:

(1)内容上尽量符合最大多数人的愿景,争取个人目标与集体目标一致。使组织的战略目标与每一名员工的工作和切身利益紧密联系起来,这样员工才会自觉地为这个愿景,去团结奋斗。如拿破仑在进攻意大利之前,不忘这样鼓舞士气:“我将带领大家到世界上最美的草原去,那儿有名誉、光荣、富贵在等着大家。”他正确地抓住士兵们的期待,以美丽的梦想来鼓励他们组织的目标与个人的目标可能是平衡一致,也可能是发生偏向,如果出现偏向,就不利于调动个人的积极性,不利于组织目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡,即组织目标向量与个人的目标向量间的夹角最小,这样将使个人的行为朝向组织的目标,在个人间产生较强的心理内聚力。共同为完成组织目标而奋斗。

(2)在计划中要注重集体参与,让员工了解工作目标。即首先确定出总目标,然后对总目标进行分解,逐步展开,通过上下协商,制定出各部门直至每个员工的目标,用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,形成一个“目标—手段”链。在目前,目标管理已成为众多的管理者所推崇的一种管理模式,它要求组织目标在实现过程中全员参与、全过程管理、全面负责、全面落实形成一个立体管理体系。其最显著的特点是体现了现代参与管理的意识。组织内人人有目标,通过个人参与目标的制定和实施,能够协调个人目标与组织目标之间的矛盾,使人们愿意对自己的工作承担责任,它有利于开展有效的控制工作,强调参与和自主管理。

这样员工愈了解公司目标,对公司的向心力愈高,也会更愿意充实自己,以配合公司的发展需要。

否则,若未充分告知,员工就会对公司没有归属感,能混就混,不然就老是想换个新的工作环境。

如此同床异,离心离德,自然难成大气候。

(3)在形式上愿景须明确具体,切忘笼统抽象或唯意志论,即“人有多大胆,地有多大产”的精神胜利法。领导树立的目标既要符合组织的实际情况,非盲目仿效他人,又得“跳一跳”才能“够得着”,即具备一定的挑战性。否则垂手可得的话也就没有任何激励效用了。

(4)在应变上愿景应该灵活、具备弹性,不能将组织发展束缚在自己结下的网中。即如果没有目标,就没有前进的方向,也就失去了立足点。但是,如果对目标看得过重,又失去了完成目标的乐趣。其实挑战的一半是来自于目标的设定。如果能设定一个目标,那就是对自己的一种激励。因此成功的关键不在于目标实现的结果,而是整个组织能在实施过程中超越自己,灵活应对突如其来的变化,在实践打拼中积累,战斗努力。

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