改变海尔人的“13条”
海尔有着著名的“13条”，包括不许打骂人、不许在工作时间抽烟喝酒、不许在车间大小便。现在看似荒唐笑话，却是当年工厂实实在在的情形，由此可以想象那时海尔员工的整体素质水平。是什么改变了海尔人？就是纪律！
熟悉中国历史的人都知道，二十世纪七八十年代的工厂，管理混乱，车间往往成了杂货堆、垃圾场，有时甚至就是粪堆。也正因为如此，现如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。
1985年，张瑞敏到海尔任厂长，他规定的第一条纪律竟是“不准在车间大小便”。除此之外，还有工作时间不准抽烟喝酒，不准打牌聊天。然而，要是没有这些看似好玩又好笑的纪律，就不可能有海尔的今天。
海尔的企业制度就像当年红军的《三大纪律八项注意》一样简单明了：升官发财全靠竞争，条件就写在食堂的黑板上。几年后，赛马机制，三工并存、动态转换，在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮岗……这一整套已经不再是写在纸上的制度了，而成为员工张口即来、小心遵循的行为规范。
海尔空调器总公司是海尔集团大型骨干企业之一，其前身为青岛空调器厂，因资不抵债与青岛电冰柜总厂被同时并入海尔。有了成熟的管理模式，海尔人员、资产以少控多问题不大，而要人心里服气却不是件容易的事。
现在空调总公司一位干部讲起他当时作为空调器厂的人员被收编的心路历程：
1991年12月20日那天，海尔集团成立大会在黄海饭店召开，我是同厂里的其他代表一起走进会场的。说实话，当时心里就是很不痛快，不少人都认为我们厂好歹也是一个拥有800多人的企业，心里自然有些情绪。同时来到会场的还有冷柜厂的员工代表。但是在听完张总裁讲话后，心里多少有些踏实了。 当时，还有一个很深的印象，冰箱厂的部分代表也来到了会场，他们身穿有“青岛海尔”字样的工作服，整齐地坐在会场里，就像军人开会。这景象，我们从没见过，当时就留下了一个很好的印象。在以后的日子里，针对企业管理松散的状况，厂里出台了一系列严格管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓管理的……企业悄悄地发生着变化。
1992年工厂就开始扭亏为盈，当年销售收入突破亿元大关，全厂为之欢呼。在效益面前，许多爱发牢骚的人，开始埋下头来实干。“迅速反应，马上行动”、“用户满意就是我们的工作标准”和质量“精细化、零缺陷”等海尔理念已开始在员工心中扎根。
如果当时的空调厂任其发展下去，人心涣散，兵无战心，毫无任何市场意识，对空调行业的爆炸式发展充耳不闻，那很快就要被优胜劣汰的市场竞争法则所淘汰。覆巢之下，焉有完卵？若是这样，我们厂恐怕早就不存在了，我们员工也得有一部分成为下岗工人，一月“享受”120元的工资。空调厂原先的一些“邻居厂”就是一个很好的例证。还是用数字来说话。1996年1至11月份空调厂产量超过35万台，而加入海尔以前年产量最高不过5000台，整整是原来的70多倍。员工收入也翻了10倍。产品质量自从纳入OEC管理模式，一举通过国际ISO9001认证，产品出口海外。
是什么改变了海尔人？答案很简单，就是纪律！
正是因为海尔出台了一系列严格的管理措施，抓现场的、抓纪律的、抓管理的……严明的纪律使得整个空调厂脱胎换骨，成了一个生机勃勃的现代化企业。
在总裁张瑞敏眼里，由众多大公司集合起来的集团运作，需要一种有纪律的计划和行动，以便统一面对市场，实现卓越经营。因此，海尔特别强调对人的管理，让人看重集体事业感，逐渐把人的行为一律化，变得有些像部队，讲忠诚，讲逐级之间的绝对服从，而且是心悦诚服的绝对服从。
现如今在海尔，每个人都有明确的岗位职责，一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话，就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海尔形成了有条不紊的工作流程，就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样，海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。许多企业家总想亲手带出一支训练有素的队伍，纪律严明，智勇双全，特别能战斗，可往往不能如愿以偿。所以海尔的“部队现象”真是值得研究，特别是总裁张瑞敏并不是一个态度很严厉的人，也从不大声训人，为什么从上到下就那么服气？布置工作只需要谈谈思路，下面就会办得很好。
也许其中的原因有很多，但是纪律的作用是毋庸置疑的。纪律已经成了海尔文化的一部分，深深地植根于企业文化之中，而企业文化又是组织的黏合剂，对于每一个员工都有重要的约束作用。它是规章制度的必要补充。
要在战场上获得胜利和在市场竞争中打败对手，都要求人们能够遵守组织的纪律。纪律严明的部队更有可能战胜纪律涣散的敌人。市场虽然与战场不同，但是要在这种市场竞争中存活下来，必须审视一下自己的组织，确定组织是否具有严明的纪律。因为严明的组织纪律，也是提升企业组织战斗力的重要保证！
让华为不断壮大的《华为基本法》
一切行动听指挥，不仅靠觉悟、靠常识，更要靠制度。没有一个保证能够“一切行动听指挥”的制度，是不可能建立起能够执行的体系和文化的。为保证能够“一切行动听指挥”，要求我们逐渐去完善组织的纪律，像华为那样建立起自己的基本法。
一个团队、一个企业，都会有着自己的一些规章制度，这就是企业的纪律。严明的纪律是团队高效率运转的首要前提。
华为在创业初期，根本没有任何销售方面的制度。其销售人员凭借自己对销售的理解去争夺用户的订单，管理客户的资源。但是随着销售人员队伍的扩大、销售区域的增多，华为觉得如何管理巨大的营销团队和客户资源成了一个必须解决的问题。这个时候，华为及时推出了《华为人行为准则》、《华为员工职业道德规范》，对营销人员的行为作出了基本的规范。
后来，华为又陆续出台了人力资源管理制度、财务与资金管理制度、流程管理制度和营销管理制度，使得华为的营销制度日趋完善。但是这所有的制度都很独立，缺乏一个统一的制度思想作为公司制度的灵魂。
于是在1997年，《华为基本法》应运而生。该法共六章，103条，包含了：公司的宗旨；基本经营政策；基本组织政策；基本人力资源政策；基本控制政策；接班人和基本法的修改，等等。
《华为基本法》完成了华为对自身过去与未来战略的系统思考，并形成了严格的管理范围和决策程序。在中国，很少有企业能够将管理制度上升到如此高度并给予坚决的贯彻执行。
《华为基本法》虽然打下了管理制度化的基础，但具体怎样整体提升管理水平却令华为无从下手。由于缺乏经验，自己摸索无法在根本上获得突破，这迫使任正非反思：“毕竟我们没有做过世界级企业，没有经历过成熟管理是怎样形成的，只有花钱去买人家成熟的流程管理，实际上是花钱买经验、买时间。”
在这样的背景下，华为下大决心，斥资5亿元聘请国外管理咨询公司，全面改造华为的流程系统。这是一次脱胎换骨的改造。
为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，任正非下了死命令：“5年之内不许进行任何改良，不允许适应中国特色，即便不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性的改动，那是10年之后的事情。”这便是任正非著名的“三化”理论：先“僵化”接受，再“固化”运用，后“优化”改良。这种态度坚决的流程改善和制度建立，保证了华为至今在持续超常规发展中没有出现过大的管理失误。
华为在业界以注重制度和文化而著称，《华为基本法》开创了业界通过“路线”整合思想的先河，总裁任正非更是拥有众多的赞誉，但他从不就此停止反思。当华为在2000年新世纪伊始，在“网络股”泡沫破灭的寒流还未侵袭中国，国内通信业增长速度仍在20%以上的时候，当华为在2000年年销售额达220亿元、利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候，其总裁任正非却大谈危机：“华为的危机以及萎缩、破产一定会到来。”他在一次公司内部讲话中颇有感触地说：“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，没有什么荣誉感、自豪感，而只有危机感，也许是这样华为才存活了十年。我们大家要一起来想怎样才能活下去，也许才能存活得久一些。失败这一天一定会到来，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。”
和所有由小变大、高速发展的公司所面临的问题一样，华为面临新一轮的利益分配、新的人员安排、今后的目标是什么、企业文化是什么、内部组织要如何设计才能适应快速发展的需要等问题，这些加重了任正非的危机感。于是，他希望通过某种形式帮助他完成一个企业家的转型、完成对企业成长的系统思考；希望通过某种形式将企业成功的基本原则和要素系统化、规范化、制度化，将企业家的智慧升华凝结为企业的智慧资产，从而不断传承发展下去。因此，《华为基本法》成为最好的载体。
任正非希望通过《华为基本法》来实现企业高层成为文化变革的催化剂这一愿景，通过制度化的方式来改变自己，来实现放权，这是权力制度化的过程，也是管理变革、组织变革的前奏。这样的权力制度化的过程，让我们想起美国的建国者们，如果没有当年开国者奠定的理念与制度基础，可以肯定，就不可能有当今发达的美国，这确实是一个不容掩盖的事实。
华为的纪律建设经历了从无到有、从局部到全局的过程。可以这样说，华为是随着纪律一步步健全而一步步发展壮大的。
一切行动听指挥，不仅要靠觉悟、靠常识，更要靠制度。没有一个保证能够“一切行动听指挥”的制度，是不可能建立起能够执行的体系和文化的。为保证能够“一切行动听指挥”，要求我们逐渐去完善组织纪律，像华为那样建立起自己的基本法。
麦当劳：将制度细化到数字之中
任何组织的正常运行和社会活动的顺利举行，不仅要有从事工作或者参加活动的人，还需要一定的规范，在企业活动中，主要表现为企业制度。不仅如此，企业的制度还必须细化到任何一个环节之中，做到看得见、易操作、责任明确。
