然而，正确的“落实”不只是“做”，还要“做对”、“做好”。只满足于“完成任务”的员工不是好员工，好员工应该“出色地完成任务”——得到办事的结果。企业也应该善于向员工要结果。
比如领导让小刘去买书，小刘先到第一家书店，书店老板说：“刚卖完。”之后他又去了第二家书店，营业人员说已经去进货了，要隔几天才有。小刘又去了第三家书店，这家书店根本没有卖的。
快到中午了，小刘只好回公司，见到领导后，小刘说：“跑了三家书店，快累死了，都没有，过几天我再去看看！”领导看着满头大汗的小刘，欲言又止……
买书是任务，买到书是结果，小刘去实践任务，去没有得到结果，也就是说，他有了苦劳，却没有功劳。而公司要靠结果生存，靠功劳的叠加来强大，没有结果，一切都是空谈。
其实，要结果并没有我们想象得那么难，只要动一下脑筋，就可以想到许多好主意，如小刘买书，至少有三种方法可以保证他完成任务，拿到结果。
方法一：打电话给书店，确定哪一家书店有这本书，再去购买。
方法二：上网查找这本书的信息，向网上书店订购或直接联系出版社邮购。
方法三：到图书馆查是否有这本书，如果有，就问领导愿不愿花钱复印。
这三种方法都可以保证小刘得到书，但他没有这样做。就因为小刘没有将“任务”和“结果”分清楚，只停留在完成任务（去买书）的阶段，而没有考虑结果（买到书）。而且他的头脑中也没有“结果思维”，不了解落实的最终目的是要一个好的结果。
有些企业将任务布置下去，验收时却收到了不同的结果，有的一塌糊涂，有的差强人意，有的完成得很出色，区别就在于企业员工的头脑中落实意识的强弱和是否具有结果思维。
联想集团有个很有名的理念：“不重过程重结果，不重苦劳重功劳。”这是写在《联想文化手册》中的核心理念之一。在这个手册中，还明确记录着：这个理念，是联想公司成立半年之后，开始格外强调的。
联想为什么会着重强调这一理念呢？原来这一理念的提出源自联想的创始人柳传志早年刚刚创建联想的一段经历。
在一次电视节目中，联想的创始人柳传志沉重地告诉大家：联想刚刚成立时，只有几十万元，却由于过于轻信人，被人骗走了一大半。这一来，使公司元气大伤，甚至逼得员工要去卖蔬菜来挽回损失。
联想刚刚创立时，大家都有对事业拼命的干劲和热情，但是，光有干劲和热情，并不能保证财富的增加与事业的成功。不仅如此，商场如战场，光有善良、热情、好心等品质，如果缺乏智慧和方法，完全可能给企业造成巨大的损失！
当时就那么一点点资金，如果没有用好，公司就有可能夭折、破产！这时，只是强调繁忙、勤奋、卖命、辛苦等，已经没有太多的意义。
经过这一教训，联想后来做事不仅越来越冷静、踏实，而且特别重视策略、方法。联想成立20多年来，已经从几个下海的知识分子的公司，变为一家享誉海内外的高科技公司。它之所以有这样大的发展，毫无疑问与这个核心理念密切相关。
我们经常听到某些人讲：“没有功劳也有苦劳。”苦劳固然使人感动，但是在市场经济体制下，只有那些为企业创造实实在在业绩的人才能够赢得公司的青睐，才能够获得更好的发展。
业绩是衡量人才的唯一标准。一位曾在外企供职多年的人力资源总监颇有感触地说：“所有企业的管理者和老板，只认一样东西，就是业绩。老板给我高薪，凭什么呢？最根本的就要看我所做的事情，能在市场上产生多大的业绩。”现在就是一个以业绩论英雄的时代。
不管你的能力如何，工作是否努力，想在公司里成长、发展、实现自己的目标，你就需要交出过硬的业绩。只要你能创造业绩，不管在什么公司你都能得到老板的器重，得到晋升的机会。因为业绩是公司发展的决定性条件。业绩至上，结果至上，我们要在头脑中埋下“功劳意识”，向落实过程要结果。
江苏双良集团总裁缪双大在集团年终总结大会上就改革问题提出：要改变传统的对功劳与苦劳的认识。苦劳只能说明辛苦，功劳是建立在苦劳的基础上的，有功劳才有贡献，功劳包含着勤劳、智慧、机遇。要倡导讲贡献，比贡献，以成败论英雄。
著名的三正半山酒店的《酒店管理行动纲领》里面写着这样几条：
a我们追求出正果。出正果就是我们的工作要富有成效，做任何事都要追求一个好的结果。我们反对只说不做，同时我们也反对做而无效。只有持之以恒地付出，不折不挠地努力，才能得到理想的回报。
b企业对员工价值认可的程度，取决于员工为企业创造业绩的多寡。
c我们坚持以绩效的获取和提升作为管理的出发点，以绩效水平作为评核管理工作有效性的依据。
d工作价值和市场价值决定着员工的分配基准，绩效水平决定着员工的实际获得。
在职场中，业绩是检验一切的唯一标准。无论黑猫白猫，能够抓住老鼠的就是好猫；无论干多干少，能够落实出结果的员工企业最需要。
在工作中，管理者要为企业成员培养“结果思维”与“功劳意识”，让成员在思想深处将“苦劳”意识撇除，树立正确的落实观，在工作中真正落实出结果、落实出效能。
遵从“首问制”：每一个人都是一个窗口
在专业分工日益精细的今天，大家渐渐地习惯了“各司其职”每个人在特定职权范围内行事，提升了工作效率。然而，如硬币有正反两个面，“各司其职”成了一些人落实工作中的借口来源。于是，工作中出现了“这不是我的事”，“这件事不归我管”，“你还是问问别人吧”等妨碍落实的话语。
当其他企业被这种现象所困扰的时候，海南航空公司提出了“以客为尊”的服务指导思想，并且在服务中实行“第一责任人制度”。渐渐地，这一制度在服务行业普遍实行，并演变成“首问制”。所谓“首问制”，就是说在服务行业中，面对客人提出的服务要求，要求每一位工作人员，不管是不是在自身的工作范围内，和自身有没有直接的关系，都要把他当做自己服务的对象，不要找理由去推托客人要求你做的事，或是对客人的一些其他要求不理会，而是要积极主动地通过相关的部门或是自己的努力尽量满足客户的要求，要最大限度地做到让客人满意。
“首问制”的出现，与海南航空公司的负责人陈峰不无关联，在陈峰的身上，同样具有军队文化的痕迹。陈峰15岁当兵，在军队度过了七年，军队是一个让人脱胎换骨的地方，军队中的严格管理、忠诚、绝对的执行力等军风被他移植到现代企业的管理中来。军队是一个不容推诿扯皮的地方，无论是哪个战士，接到任务，都要克服困难坚决地去落实；哪里出现了问题，谁发现了都有义务去解决，不能以“这不在我的职责范围内”为由推卸责任。陈峰认为，军队有强大的落实力，就是因为问题处理能够“一竿子到底”，不会“踢皮球”，更不会“坐视不管”，所以，要让企业同样具有强大的落实力也需要在组织中建立类似的规范，不论哪位客户遇到问题，都要带给他一个满意的结果。这是服务人员落实工作的根本所在。
“首问制”正体现了一种责任至高无上的精神。每一名员工，无论自己职位的高低和权限的大小，面临责任都应当把自己当做公司的一个窗口，毫不犹豫地承担。
余世维先生在《职业化团队》一书中讲到一个故事，发生在他管理的企业，在台湾高雄。一位客人来家具部买床，那张床很贵，大约10万元人民币，可惜余先生的公司没有一个很好的床头柜与这张床匹配。于是，客人就对家具部的经理说：“你们能够帮我配一个床头柜吗？你们公司的我看了，都不好。”经理马上说：“没问题，我帮你找一下，你有空来看。”经理在一天之内就调到了三个床头柜，然后请那位先生过来看。其实那三个床头柜都不是余先生公司的，但是在高雄这个地方总是找得到的，再找不到也有办法从嘉义或从台南调过来，必要时就从台北调过来，但就是怕客人不要。结果客人从那三个床头柜里面挑了一个，这桩生意就做成了。
余先生公司的家具部所销售的家具和床上用品，甚至于他们的肥皂盒、灯具，有1/3都不是他们公司的。余先生在培训员工时对他们说：“我们不是家具行，但我们是生活中心，客户想到的事情，我们就要想办法满足他们。以后不要对客人说我们没有，不要说这个东西我不知道，不要说你去找谁，不要说这个事情不归我管，这都违背了‘窗口’意识。”
当每一个员工和领导都遵从“把自己当做公司的‘窗口’”时，你就有可能把不是自己的产品变成自己的产品，这才叫做聪明的落实者。只要客户一开口，你就要解决一切问题。这是非常重要的。那么，怎样才能更好地落实呢？
首先，当客人有问题找到你的时候，不管你是不是承办人，只要是公司的事，你都要主动承担责任，主动帮助客户解决问题。
其次，当客人找到你的时候，你千万别说你不知道，也不要说我们公司没有这个东西。
再次，当客人找到你的时候，你就是公司的窗口，要主动与其他部门做好连接工作。例如，顾客买了手机之后还要增买电池、手机套等东西，你就要主动引导他到工程部去买，如果顾客还需要下载手机图片、铃声、电影、游戏等业务，你也要主动带他去公司增值服务区。这样，一个员工就可以为公司招揽很多项业务，方便顾客的同时也为整个公司增加了收入。当然，公司收入多了你的高薪才会有盼头。
不管发生什么事情，只要涉及顾客的切身利益，我们就要遵守“首问制”原则，把客户的利益和问题视作自己的责任去落实。
只有每个人都意识到自己是公司的一扇窗，直接面向的是客户，严格遵从“首问制”，主动地去落实工作，这样的公司才能在日益激烈的市场搏杀中立于不败之地。
