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第13章 “保证完成任务” (2)

飞船起飞前的一段时间,航天员都是在全封闭性的安全无菌环境下活动,家人探望也只能隔着“隔离间”看几眼,连国家领导人来检查最后的准备工作,航天员也只能隔着“隔离间”向领导致意。有人不解,不知为什么要这样做,认为外界的一些细菌并不会对航天员的身体产生危害。而工作人员是这样回答的:“我们既要保证航天员的安全,更要保证所有人的安全。如果航天员将细菌带入太空,倘若受到太空射线的照射而发生变异,再由航天员带回地球,也许会给地球带来不可预知的灾难。所以,我们必须谨慎又谨慎,小心又小心。”由此,我们看到的不仅是一种负责任的职业精神,更是一种落实工作无小事的坚定信念。

神舟飞船从发射升空进入轨道、变轨控制、轨道维持到返回调姿、轨返分离、打开降落伞、安全着陆,飞行程序指令有上千条,需要航天员直接操控的有100多次;从穿脱航天服、进行科研试验到操控各类设备仪器、启用生活料理产品,各种操作动作累计上万项,记录这些动作的飞行手册累计达40万字,在此过程中不能有丝毫的差错,没有真正细致负责的精神,是无论如何也不能做到位的。在“神六”飞天的整个过程中,我国优秀的航天员费俊龙、聂海胜配合得十分默契,充分体现了认真细致的工作精神。这种认真负责、确保工作万无一失的精神在我们的工作中也是十分需要的。

细致认真可以保证完美无缺的结果,可以制造零缺陷的产品,在竞争日趋激烈的市场大潮中,产品质量关系到企业的存亡和兴衰,公司中每个人的岗位落实都是至关重要的,任何一个地方出现疏漏,都可能导致整个企业“沉船”,因此我们应当学习“神六”的零缺陷精神,努力对自己的工作认真落实,不放过每一个可能在工作中出现的错误。

用人不疑,疑人不用:可以授权所有的工作,但不能授权所有的职责

授权,是每个处在成长转型期的企业领导人要面对的事情。在大多数成长型企业中,大部分企业采取的基本上是人治化的管理,缺乏专业化的管理机制,正式的内部权责结构没有形成,授权意味着要承担一定的风险。随着企业规模的不断扩大,大多数企业家必须面对授权问题,可又担心授权不当引起管理混乱。这个难题摆在了每个想有所作为的企业家面前:授与不授,授给谁,如何授? 

温州一位年薪20万的职业经理人却做不了开支200元的主;温州某媒体分别对69位老板和69位职业经理人进行关于授权的调查,数据显示:有85%的老板不愿意授权;有99%的职业经理人表示老板对他们不愿意或不完全授权。 

大企业家与小企业家的最大差别就是两个字:放手!

任何管理者的时间和知识都是有限的,因此有效的管理者应当懂得授权的艺术。授权将决策的权力从组织的一个层级移交至一个更低的层级。如果管理者想使工作落实得富有成效,就必须向下属授权。

授权是军队在落实工作任务时惯用的方法。解放军在长期的战斗实践中,每逢重大战役,就会成立“前敌委员会”,负责指挥作战。前敌委员会具有充分的自主权,完全可以不请示上级而根据实际情况来指挥官兵作战。不仅如此,就算没有成立前敌委员会,解放军各级将领在战斗中,只要是有利于整个战局,也完全可以自作主张并指挥战斗。

1947年3月8日,东北野战军5师师长钟伟奉命率部南渡松花江,准备经靠山屯东进德惠,配合东野一、六纵队在大房身围歼国民党军新一军一部。部队到了靠山屯时,发现屯子里有国民党军队264团的一千多人马。 

打还是不打呢?因为当时东进是整个战场的局势,而且上级的命令是铁的纪律,按理说不能因小失大。即使5师全歼了敌人,钟伟也会犯下“违抗军令”的错误。因此,政委坚决不同意打这一仗。 

钟伟坚决主张:打。他知道违抗上级命令是不对的,但从当时的具体情况来看,不打这一股敌人,也会因贻误战机而影响全局,所以钟伟下了决心:打! 

从3月10日凌晨5点到下午2点,钟伟连着接到了林彪的三个即时东进的电报,他不为所动,只是回复道:你的命令我暂不能执行,因为我在这里打仗。最后,5师全歼了这一个整团,又反过身来拖住了前来增援的87师。在一、六纵队的配合下,解放军全歼了87师,取得了三下(松花)江南的全胜。 

战后,钟伟不仅没有受处分,反而受到了上级的表扬:“要敢于打违抗命令的胜仗,如5师在靠山屯那样,三次违抗命令。”后来钟伟还被提升为纵队司令员,而且是整个四野唯一的一个从师长直接提升为纵队司令员的。 

正是因为组织进行了充分的授权,钟伟这个“中国的巴顿将军”才能不受上级命令的掣肘,能够根据实际战争情况调整战术,改变打法,取得胜利。这正是我们常说的“用人不疑,疑人不用”。

但是,企业的管理者又会有所顾虑:我将权力授予他,他完全不按照我的意思办事怎么办啊?这就涉及另外一个问题:授权到什么程度?

姜汝祥博士指出,授权与监督是成正比的。也就是说,如果你有足够的监督能力,那么你完全可以将权力进行下放。然而,实际上,监督的成本实在太大,所以,我们必须保留那些无法监督或难以监督的权力。如企业文化的建设、团队建设等。

现在国内民营企业普遍形成了一种称为“能人体系”的管理模式。企业效益的增长不是依赖于团队,不是依赖于“一群人”,而是依赖于“一个人”。往往企业对这个能人进行充分的授权,而对能人的监督也没有列入管理流程,只是停留在感情监督的层面上,即便是能人没有将任务完美落实,得到的结论也被一句“你辜负了我对你的一片心意”所掩饰。所以,在能人体系下一定要有“用人不疑,疑人不用”,因为监督的手段是感情,怀疑是感情的头号敌人。但是,一个做得好的企业懂得,在授予权力的同时,要保留监督的职责。而且,不能用感情来监督,而是用流程、制度、考核、奖励等法制或经济手段来实现。如果没有监督手段,那么不如不授权。

要授权,首先就要找到合适的人,也就是我们常说的“让合适的人上车,让不合适的人下车”,找到合适的人,才能保证工作能够得到有效的落实。

授权一向有两层含义,在你转交权力的同时,你应该把应承担的责任一并转交给他,让他明白权力的基础是责任,他要为自己的行为埋单。而领导者要做的就是:清楚地界定授权的内容,最后期限的决定,周期性地进行检查。

进行检查也是监督的一部分。在这里,我们要提醒企业领导的是,一定要避免“越权指导”。民营企业的领导往往在授权之后又“不放心”,总要越权进行检查和指导。这种做法往往对一时工作的进行有帮助,但对于长远来说弊大于利。且不说你的越权管理形成了对被授权人员的不尊重和感情上的伤害,对于组织流程管理也并无裨益。长此以往,你的企业中会形成两套作业标准,一个是你制定的,一个是被授权人员制定的。也许你们的标准没有太大的差别,却能够成为员工落实工作中的借口来源。当被授权人员对未落实工作的现象加以责备时,员工总会有挡箭牌:“这是老板让我们这样做的。”那么,以后的工作如何开展,工作的落实又从何谈起呢?

所以说,在现代企业管理中,“用人不疑,疑人不用”的准则仍是要发挥作用的,只不过,此处的“不疑”要与有效的监督相照应。

对于如何进行授权,才能提高整体的落实效果,下面有一些建议:

1授权要与目的相联系

授权要以组织的目标为根据,分派职责和委任权力时都应该围绕着组织的目标进行,只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。另外,授权本身要体现明确的目标:分派职责是要同时明确下属需要做的工作是什么,达到的目标和标准是什么,对于达到目标的工作应如何奖励,等等,只有目标明确的授权,才能使下属明确自己所承担的责任,落实好各项工作。

2权力与责任相统一

下属履行其职责必须要有相应的权力。责大于权,不利于激发下属的工作热情,即使处理职责范围内的问题也需不断请示领导,这势必造成下属的压抑。权大于责,又可能会使下属不恰当地滥用权力,这最终会增加领导管理和控制的难度。

3有明确的授权范围

作为一个单位,会有很多部门。各部门都有其相应的权利和义务,领导授权时,不可交叉委任权力,这样会导致部门间的相互干涉,甚至会造成内耗,形成浪费。

兵贵神速:快鱼吃慢鱼的时代,有50%的把握就要上

我们讲“兵贵神速”,就是要尽可能快地对敌人进行打击。战争是残酷的,也是瞬息万变的,战争中,形势的转变往往在几分钟之内发生,没有高效的执行,输掉的可能不仅仅是一场局部的战斗,拿破仑滑铁卢之败据说就源于差的那一分钟。所以,无论是寻找战机、制定决策,还是采取行动,都要比你的对手抢先一步。

海湾战争和伊拉克战争,是美军在同一作战区域与同一作战对象进行的两场战争。稍加留心便不难发现,短短10年间美军作战指挥发生了巨大变化。海湾战争美军采取空中投送的方式下达作战任务指令,传至作战单位需几个小时;而伊拉克战争美军采用先进的数据链指挥作战,作战指令只用5秒钟便可到达作战终端。美军凭借技术优势,制造出前所未有的作战“速度差”,使伊军作出反应的时间和空间极为有限,事先的作战准备和应对战术很难派上用场。可以说,高效快捷的作战指挥是美军赢得伊拉克战争胜利的重要原因。从某种意义上说,未来战争是以快制胜的。在信息化条件下,战争进行中攻防转换频繁,战机稍纵即逝,谁快谁就能赢得先机,抓住战机,从而赢得战争的主动权。正如美国前国防部长科恩所言:“今天的战争哲学是以快吃慢。”

在企业的落实工作中,效率仍是一个制约因素。可以说,落实的速度和效率是竞争的锐利武器。“传媒大王”罗伯特·默多克说过:“必须快速行动,除了快速作出决定并且以决定为基础采取行动外,没有其他方法可以击败你的竞争对手。懒惰是失败者的专利,只有快速才能生存。”

我们看到,许多优秀的企业也一直在强调速度,强调主动出击,因为机遇是不等人的,市场是不等人的,迟一步就可能会满盘皆输。海尔便是一个强调速度的典型。

2002年7月举行的一次互动培训课程,主题是“推进流程再造”,在会上,张瑞敏出了一个问题:“如何让石头在水上漂起来?”

话音刚落,会场上响起了各种答案。

有人说“把石头掏空”,有人说“把石头放在木板上”,更有人说“做一块假石头”,这些回答都没有得到张瑞敏的赞同。直到副总裁喻子达喊出“是速度”,这个问题才有了一个完美的答案。 

张瑞敏引用《孙子兵法》中的话说:“激水之疾,至于漂石者,势也。” 速度能使沉甸甸的石头漂起来。同样,在信息化时代,速度决定着企业的成败。海尔流程再造就要以更快地响应市场速度来满足全球用户的需求。

这一番话为培训主题定了主音。

有人问张瑞敏:“海尔搞得那么好,你们是怎么做决策的?”张瑞敏回答:“我们海尔永远是有50%的把握就上马。”他还说:“有50%的把握就上马,获得的是巨大利润;有80%的把握上马,获得的是平均利润;有100%的把握上马,一上马就死。”

卡莉在担任惠普公司首席执行官的时候,曾提出过一个著名的速度理论:先开枪,再瞄准! 

她表示:“过去我们的新产品要在各方面都要达到95分以上才推出,现在我们应当改变这种思维方式了,产品做到80分就该推出,然后再求慢慢改进。”

对这一速度理论,卡莉有一个形象的比喻:“你滑水冲浪,要保持一个速度才站得起来。在这一过程中,尽管我们很难精确抓住行进路线,但我们不能为了抓住路线而将速度放慢。网络的时代,要抓住速度,才能进入竞争的门槛!”

按照一般人的思维模式,应该先瞄准,后开枪,否则就可能瞄不准目标。可是卡莉却偏偏反其道而行之,她上台之后,做的第一件事就是要求惠普“先开枪,再瞄准”。

因为在这个竞争激烈的年代,速度是决定胜负的关键。无数人都盯着同一个市场,你如果不立即做,马上就会有人捷足先登。 

现在的市场已经从“大鱼吃小鱼”转变到了“快鱼吃慢鱼”的时代,落实的速度和效率在某种程度上决定了企业的生存和发展。在讲求速度的今天,稍有拖延错失的不只是一个商机,有可能是整个局面的失控,甚至是整个企业的溃败。

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