①自然情况信息、工作部门(单位)、姓名(编号)、性别、年龄、民族、政治面貌、参加工作时间、现从事专业(工人工种)、婚姻、健康状况；
②知识学历状况信息：文化程度、所学专业、毕业学校、毕业时间、学位名称、授予学位的单位(部门)与时间、各种证书、外语语种及水平；
③能力状况信息：操作技能、表达能力、管理能力、兴趣特长；
④工作经历经验信息：曾做过哪些工作(单位、时间)、担任过的职务及任职时间、工作调动的原因与时间；
⑤进修培训信息：学习类别、学习方式、进修培训单位、科目、时间、成绩；
⑥工作信息：目前所属部门、岗位、职级、绩效、适应性；
⑦收入情况信息：标准工资金额、奖金、津贴、总收入、职务外收入；
⑧家庭背景及生活情况信息：家庭主要成员姓名、性别、年龄、文化程度、工作单位、职务；
⑨党政职务信息：职务名称、级别、任免时间；
⑩专业技术职称信息：专业技术职称名称、取得资格的途径(评审、考试、其他)及批准资格的单位、部门与时间；
B11工人技术等级信息：技术等级、技术职称、取得技术职称的时间、批准的单位；
B12出国出境信息：出国出境时间、目的，所去国家或地区名称，回国时间；
B13特殊信息：特殊贡献、特殊技能、离休、退休、辞职、停薪留职、辞退、开除、擅自离职、死亡。
利用上述信息，可以开发出许多相关有用的二次信息，如人力资源的分布、结构、总量、冗员等。
c建立人才技能库。通过公司内部的合理制度，将符合某一职位条件的人员单独列出来，形成人才技能库。例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过培训或者具备这种能力的人名都列出来。如果门诊部急需一名药剂分析师，而技能库显示具备这种技能的赵小姐在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做到药剂师的意见。
柯达公司有一个“内部提拔法”已经在全球实施了多年。目前这种方法的具体实施情况是这样的：公司有职位空缺时，人力资源部首先会把这个空缺在网上公布，让员工在第一时间知道，员工可以根据自己的职业设计进行选择。另外，每个员工每年都会与自己的业务主管有一次谈话，一起制定出员工的长期和短期职业发展规划。由于主管熟悉每一个下属的职业发展规划，当公司有职位空缺时，主管可以向其他部门推荐。这样每个员工在公司内部的发展就有了两个渠道：自己提出发展申请，员工的业务主管也在考虑员工的职业发展。
3选拔人才的要诀
决策层又应如何选拔人才呢？专家对此提供以下宝贵意见：
a找出下属的工作动机。他是为实质回报，抑或想晋升至管理阶层呢？
b员工是否安分守己。如果某一工作范围的专才只对目前工作性质有兴趣，还是给他金钱回报及赞赏他们好了。
c创造内部晋升阶梯。在不影响专才工作的情况下，在原有工作范畴中把他晋升，例如他本来是research writer，大可把他升为senior research writer。此外，改善他的工作环境也是另一种提升地位的方法。
不过，可能仍有决策者认为很难决定哪些专才可担任管理工作，哪些应继续留在原位。其中一个可行的选拔方法是，试让他负责一个涉及管理技巧的项目，以成绩作取舍。此外，上司亦可从员工在会议讨论问题时的表现，来衡量他是否适合晋升成为管理层，例如他能主动提供一些题材及意见，甚至愿意担任不同性质的额外工作。
d重视经验。远见很多时来自经验，即使有经验的经理亦很难有真正的远见，别因为一些经验丰富的员工不知道公司未来十年的发展而放弃他们。
e注意行政人员与下属的关系。成功的行政人员大多能分辨下属的强弱点，然后配合公司发展分配工作，引导他们迈向公司的目标。因此，决策层要注意中层管理者与下属之间的关系。
f别吝啬培训。在办公室以外的培训，能有效刺激管理人员迈向公司及个人的理想。
倘若决策层最终未能在内部找出合适的人选，往外求材是唯一方法。然而，James Parker指出，决策者不一定要向竞争对手挖墙角。事实上，它们亦可考虑行业以外的人选。
提拔员工的艺术
晋升能够满足员工的成就欲望，增强企业的凝聚力。
如何提拔员工，使他们在提拔后能更好工作，能真正发挥作用，也是一门艺术。
1“小才大用”
所谓“小才大用”则是指企业中一种将某些低水平、低能力的人员“大用”、“重用”的现象。这种现象的产生也是有多种原因的。
其一，人才不是天生就决定了的。经过后天的努力，“小才”也可以变成“大才”。相反，如果不努力，“大才”也可能沦为“小才”。真正从“小才”变为“大才”对个人而言，就是那些工作历程上的“转折时期”，对企业而言就是适时适当地给予那些积极上进、积蓄能力的人以激发潜能或“闪光”的机会。所以，企业在实际用人中往往会从检验人才、选择“苗子”的目的出发，在用人上故意创造一些“小才大用”的机会，让真正优秀的人才脱颖而出。
其二，有些“小才”用正常的评价尺度衡量其才能确实有限，但他们身上却可能会具备一些满足企业特殊经营要求或现实管理需要的“殊才”。比如有一家企业，有个员工学历不高，没有其他特别的才能，却特别会和别人谈判，各种谈判手段无师自通，运用纯熟。他和供货商砍价时非常有耐心，总能让对方让步，还能维持良好的合作关系。企业领导将其提拔为供应部门主管，专门负责与供货商的合作，使他的才能获得了充分的发挥。类似的现象几乎在每个企业中都会或多或少地存在。中国古代的孟尝君养士不拘一格，甚至包括一些鸡鸣狗盗之辈，关键时候也能起到重要的作用。
其三，也是更特殊的情况，往往在一个能人辈出、各具锋芒的环境中，尤其是在那种才能不相上下、互相竞争不服气、易于激化矛盾的情况下，一个表面平庸的小人物却可能暂时缓解一些矛盾和冲突，甚至可以起到一定的润滑和粘合作用（如果其恰恰有一些确有实际作用的“殊才”或能耐）。
2“大才小用”
所谓“大才小用”是指企业中一种将高级人才（如学历高、资历高、业绩高等）“小用”的现象。这种现象通常有着很实际的内部原因：
其一，许多“大才”往往会有目空一切、恃才放旷的特点，工作上一味贪大贪全、只求高不能低，眼睛只往上看不往下看，看不起所谓“小事”、“琐事”。这与企业实际工作的具体要求是不相符的，这样的“大才”直接“大用”往往会有很多意想不到的副作用产生，对个人和企业都不利。所以，为了使其工作作风更脚踏实地、谦虚平实，也为了使其更深入地了解和体验企业实际工作中具体和琐碎一面，企业会对这些“大才”在“大用”之前先“小用”一番，既是磨炼也是试验。
其二，许多确实有能力的“大才”在走马上任之后，本身需要与新环境的“磨合”和“溶合”。作为一种溶入的策略，会故意先做些“大才小用”的事。不必轰轰烈烈，先“和风细雨”，尽做些小事，低调、平淡得像是没有什么大的作为，往往却能达到一种“润物细无声”的效果。之后，再选择合适的时机“大手笔”发挥一番，等等。这种“大才小用”在企业用人上，也可以说是从大处着眼、小处入手。
3破格任用时要讲策略
当你的企业招聘到一位能力强、有开拓创新精神的年轻人，并且舆论公认此人今后必然会成某经理的接班人时，你必须认真思考：给什么样的职位，如何提拔他更好？
如果在他的任用问题上稍有疏忽，处置不当，将会给企业带来不必要的麻烦。要么会使这位能者会因位置不好而另寻高就；要么会使那些资历比他高、职位较低甚至较高的人，为此而抱怨企业一碗水未端平，厚此薄彼。所以用人的事，不是小事，不可轻视。
IMG公司曾经聘用过一位这样的年轻员工：不到半年时间，他的能力已从其工作业绩中表现出来，并远远地超过他的主管。如果让他上、主管下，或者在一个部门平起平坐、各管一摊，必然使公司组织机构、人事制度、业务工作秩序被打乱。为此，公司将他调到国外，负责组建分公司，以发挥他的才能。虽然这一任命使年轻人职升三级，但在公司里并没有引起什么不良的反响。
尊重员工的个人兴趣
为了留住人才，企业在考虑员工的个人能力之外，还要考虑他们的个人兴趣和价值观念。
兴趣是一个人努力工作的最持久、最强劲的动力。当一个人对某项工作感兴趣的时候，他即使不分昼夜地工作一个星期也并不觉得累；而当他对工作厌烦的时候，即使干一个小时，也觉得身心疲惫。而一个人是否对一项工作感兴趣，很大程度上取决于他认为工作是否有意义。如果他认为一项工作是很有意义的，是“值得的”，他就会非常投入。比如，一个专门为老年人提供生活服务的网站，在这里工作的人就会觉得自己的工作是很有意义的，他们一旦选择了到这个网站工作就一般不愿意放弃。因此，让员工觉得自己的工作是有意义的，他们就会工作起来有兴趣，就会感到愉快，就可以使员工长期地、心甘情愿地在你的公司干下去。众所周知，在同私有企业争夺人才的时候，政府部门往往处于劣势，因为他们不可能提供过高的工资。但是，在美国得克萨斯州，许多IT人才却宁愿放弃高薪来到政府部门工作。“在这里工作的人们取得了成就，他们的工作对社会是有意义的。”得克萨斯州首席技术主管普西力说，“这里洋溢着一种雇员心理得到满足的气氛。”
个人兴趣得到了尊重，员工提高了对自我价值的认识，并且在工作中取得了成就和发展，就会加强他的自信和忠诚，他们的个人成长就成为工作的一部分。
美国哈佛大学商学院学者伯斯勒和华尔特鲁伯指出：员工生活中的浓厚兴趣是决定员工工作满意感的重要因素，而员工工作满意感的削弱是造成优秀员工“跳槽”的一个重要的原因。许多优秀员工，特别是那些接受过高等教育的青年员工，可在许多不同的工作岗位取得相同的成就。他们能做好某项工作，并不表明自己对自己的工作感到满意，更不能表明他们肯定不会“跳槽”。
一个员工工作量的多少并不能说明他对公司的满意程度。经常有的人仅靠自己的能力和遵守公司的管理制度就能超额完成自己的定额，但内心里他并不真正喜爱这份工作。
如有位负责销售工作的部门主管，其工作成绩在公司连年都超定额，收汇、利润都很可观，是公司的骨干。但他却对制作电视广告情有独钟，希望有朝一日成为电视制作部门的主管。从公司角度出发，他留在销售部门是最理想不过的，但他却一心向往到电视部门。此时如果有合适的广播电视公司来挖人，他一定会义无反顾地离开销售工作去搞电视制作。
最好的能挽留他的的办法是，让他同时做这两项工作，如果他确实才华横溢，兼做两份工作都很出色，那么不仅满足了他对兴趣的追求，又为公司留住了人才，不会因人才流失而担心销售额下降了。
