1997年初，博福—益博生(天津)有限公司下属某公司一位管理人员因工作没有得到公司的首肯，在给总经理的信中写到：“我现在所做的大部分工作是一些琐碎又不成系统的工作，是一些必须做的而上级没时间、秘书又做不了的工作。这种工作不仅您(指总经理)无法了解，甚至连我的直接上司也并不完全清楚。因为这些工作都是即时性的工作，虽谈不上重要，却是十万火急的，比如商业调拨工作，医药公司经理或大区主任打电话来说需要市场部帮忙联系一下调货渠道，商定一下价格或催一下发货，理所当然这是我的工作职责。一通电话打下来，人在还好，碰上经理不在或是出差，就要等相当长一段时间，但从工作结果看，也只是调成了一批货而已。因此，自己在99％的工作时间内几乎都是忙于这一类事务性的工作，而自己又没能与您建立起一种有效的沟通，造成您对我的工作不了解，自然也就谈不上评价。如果有评价的话，也都是不满。就这一点，我心里非常烦恼，因为我也想干一些最能体现工作成绩的事让所有人知道，但如果每个人都只干这种工作的话，谁又去干那些‘琐碎’的工作呢？”
在分析这封信的内容后，总经理认为管理人员工作认真负责，任劳任怨，但如果不从工作意识和工作方法上去改进、提高，则难有职业生涯的发展，于是鼓励他从这些日常琐碎的工作中摸索工作规律，对原有较简单的工作程序加以丰富、补充。经过认真思考，这位管理人员不但制定了内容详细、极具操作性的工作程序图，而且该工作程序中还有诸多方法上的创新之处，使其本人工作更加系统化，更具实效，该程序还可以作为培训教材，因而得到了其他同事的一致好评，他本人也受到极大鼓舞。
这一案例说明，虽然没有职务上的升迁，但通过工作内容和方法的创新，使员工在工作中获得成就和乐趣，能有效降低员工的离职率。
工作丰富化激励是一种改进工作组织，在工作中增加激励因素，以调动员工工作积极性的激励方法。工作丰富化这种激励方法是以赫茨伯格的理论为依据的，是通过把更负责、更受重视以及对员工成长和提升有更多机会的工作加到工作中去，这样做可以减少员工工作的单调性，增加工作的安全感，使工作本身成为激励因素。
日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”他深刻地指出了工作丰富化这种内在激励的无比重要性。当前很多员工在解决了温饱问题以后，他们更加关注工作本身是否有吸引力——工作内容是否丰富多彩，引人人胜；工作是否具有创造性、挑战性；在工作中能否满足求知、求美的欲望；在工作中能否取得成就，发挥个人潜力，实现自我价值等。
如果员工对某一项工作已经驾轻就熟，希望有更多机会展示其才能或愿意承受更多的挑战公司，公司应该及时增加员工的工作内容，使员工不只干一道工序而可以干多道工序。这样的工作扩大化必然会提高员工的工作热情和兴趣。工作丰富化是在工作扩大化基础上的拓展，它不仅指增加员工的工作内容，而且要扩大员工的工作范围，包括让员工参与他们所从事工作的目标制定、规划、组织和控制。“优秀公司不仅给员工发钱，而且给员工的生活增添了意义，使他们觉得生活很充实很丰富，使他们具有某种使命感。每一个人都是探索者、改革者、领导者。公司为员工提供了信念，创造了工作的乐趣；员工们感到自己是某种最美好、最优秀的事物的一部分，他们生产的是质地优良的产品，其价值得到普遍承认和赞赏。在这种情形下，广大员工能够最大限度地发挥聪明才智和干劲、热情。”
用轮岗激励员工
三泽之家公司经过长期的考察，发现一种有趣现象，那就是许多企业都由３种人才构成：一是企业的精英，不可缺少的干才，约占２成；二是以公司为家勤劳工作的人，约占６成；三是终日游手好闲的蠢材和废才，也占２成。如何使第三种人减少，使第一种人和第二种人留住和增加？三泽之家公司所采取的办法，就是在公司放入“鲶鱼人才”。这种办法就源于挪威人的“鲶鱼原理”。
三泽之家公司常常在中途从外部聘用一些精干利索、思维敏捷的２５至３５岁的“鲶鱼人才”放到公司各个部门去工作，使这些“鲶鱼”对原有人员起到冲击力极大的搅动和促进作用。为在最大限度内发挥这种搅动和促进作用，公司甚至着意聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，让全公司上上下下的“沙丁鱼”，不仅有“触电”的感觉，而且有被吞噬的警觉。在日本企业，这种人才轮换和流动很频繁。员工被聘入企业后，一般在１０年内不固定工作，不做总评价，不安排正式职务，而是让新员工到企业各主要部门或分支机构去锻炼，去流动，去竞争。大体上，员工每年都要轮换一次岗位，如科研、生产、管理、供销等部门，并对当年岗位情况，进行认真考核，做出详细鉴定。１０年后，根据员工在不同工作岗位上能力表现进行全面总评价，按其特长安排工作，对人才进行选拔。员工晋升到部门经理，部门经理晋升到高层管理人员，其工作过的部门，都要达到规定轮岗的数量，否则，就失去了提拔的资格。
这种经过各工作岗位轮换以后再固定工作或决定晋升及提拔的做法，其目的是要使员工或部门经理在今后的工作交往中，体会到别人的难处，明白自己的工作在整个企业中所处的地位，从而更好地处理部门之间的关系，在工作中产生一种天然的默契，减少互相扯皮的事情。因此，日本企业的经理、部长、课长等人才，几乎都是从本企业、本部门的职工中选拔和提升的。这种流动甚至渗透到新老交替人才过渡中，使企业接替者头上始终游动着一条“老鲶鱼”。
其具体做法就是“用而不任”，即在企业年老的总裁到退休年龄的前几年，就让他们把自己的职权交给那些大家公认的人才尖子手中，但不给这些人职务，以便总裁有换人的机会。这时的总裁实际已退居二线，只参与决策、监督和带新人才三件事情，所有日常领导工作和权力，全部交给没有职务的年轻人去做。几年后，待过渡平稳，老总裁退休，接替者才被正式任命。这种“用而不任”的做法，实际上就是在企业这个鱼槽中放着一条“老鲶鱼”，来加速“沙丁鱼”的游动，所不同的是，这条“老鲶鱼”所盯住的只是几条出类拔萃的“沙丁鱼”而已。“鲶鱼效应”所体现出来的，更多的是一种生存竞争，对人才的开发和形成，都是在潜能激励中完成，在一般情况下都是超越物质的。
为了激励员工，让员工保持最佳的工作状态，在工作中锻炼才干，英特尔公司经常让员工调换工作。1999年，公司的67万名员工中，有10％曾在公司内部进行了调换。这个做法让“英特尔”的组织保持一种流动状态。因为公司一直在超速运行，它的产品周期为6个月。每一个身处其中的人都要求有极强的适应力，如果做不到这点就无法在公司里生存。为了让新手更快地适应高速运转的工作环境，帮助新人共同透过公司的日常运作，引领当今科技发展的方向，公司还设有奖励先进个人与集体的专项奖金，每一个“英特尔”的员工还有公司股票的选择权，这是公司给员工的一种福利。当然，工作丰富化的目的不在于花同样的钱让员工做更多的事，而是为了让员工发挥出更大的潜力，员工个人也会因此获得更多的报酬。
在芝加哥，大陆银行鼓励员工在纵向提升较少的情况下，在部门间横向调动。一些人可能从审计部门调到商业培训部门，一些人从研究开发部门进入国际开发部门，过去不灵活的人力资源管理政策已不适应解决现在和将来的问题。大陆银行使用的另一个方法是建立双重职业或管理阶梯，新的技术职位在头衔和薪水方面与管理职位是同样的。例如，银行设立了高级贷款、会计和系统专家等与高级管理地位等价的职位。
安抚没被提升的人的另一个办法是工作做得好时给予更多的薪水。多年来，发展依靠创造性人才——科学家、工程师、作家、艺术家——的公司已经采取激励手段留住人才。现在激励的范围加宽了，例如，在摩托罗拉公司，科学家现在能沿着类似于学院的途径从助理研究员、研究员、高级研究员一直做到杰出研究员。公司有130名研究员，他们的年薪从65 000到100 000美元不等。
在通用电气公司，职业生涯停滞时期的员工(由于组织缺乏提升机会或者个人缺乏能力、晋升期望)有时被分配到特别工作组或研究小组。这些员工从技术和管理的角度讲没被提升，但至少分配到新工作，有了新的前途，日常工作发生了变化。
谨慎人寿保险公司通过调动经理以提高业绩。罗克韦尔工业公司使用特别工作组使经理们在得不到期望的提升速度时，不会感到失去了自我价值。
“提拔”并非总是留人灵丹
1了解并尊重员工的职业发展意向
许多老板都有这样的苦恼，如何留住那些聪明而有才华的员工，这些员工由于过于胜任本职工作而越来越不安心于自己的职位。过去为了能留住人才，老板们常常将那些表现出色的员工提升到管理层担任职务。因为他们认为提拔是留住人才的灵丹妙药，有人甚至把此作为保留贤才的唯一出路。
据专家分析，这种办法目前越来越行不通了。这是因为经理职务常有更明显的压力，它一般要求必须在某一期限内做出一定的成绩。所以，很多员工，特别是年轻员工对管理工作不感兴趣。另外，大多数公司的经理职位有限，不可能为大量优秀人才提供更多机会。因此，如何让那些优秀员工看到发展前途，如何使出色的员工感到自己的工作不断具有挑战性，这对任何一位想留住贤才的老板来说都是不得不认真解决的问题。
作为老板，必须首先从思想上认识到，不同员工担负着不同的职责，因而他们对于职业发展有不同的需求。所以，要切实了解并尊重员工的职业发展意向，不能专断地将工作塞给员工。与此同时，公司必须制定和采用相当灵活的管理策略：一方面鼓励员工在现有的岗位上不断做出成绩，另一方面也要对想尝试新工作或对管理不感兴趣的员工提供别样的发展机会。
美国西南航空公司提供许多交叉机会，在公司内部可自由流动，但是有一条规定，即高级技术人员不能改行，例如，飞行员不能去搞市场营销，而机械师不能跨入财务部门。
几年前，微软公司人力资源部就制定了一份名为“职业阶梯”的文件，详细列出从进入公司开始，一级级向上发展的所有可供选择的职务目标，他们需要具备哪些知识，做哪些努力。最近，该公司向员工又提供了水平发展机制——即员工可以向相邻的技术领域发展。因为他们认为科技型人才总是愿意学习新东西，一旦他们在一特定领域里达到了极限，再无挑战和乐趣可言，他们就会寻找新的领域。这种方式很受科技型员工的欢迎，因为他们既能发展技能，又无须以进入管理层的形式来获得“提升”和相应的报酬。该公司为了使员工加快职业发展速度，还建立了网上职业发展资源图书馆，而人力资源部还经常花时间与员工进行交谈，探讨能使公司和个人职业共同发展的途径。
